在這本突破性的著作中，知名社會學家、同時也是馳名全世界的民意專家丹尼爾．楊克洛維奇 (Daniel Yankelovich)，重新發掘了對話的古老藝術。
　　一位成功的領導者，最大的挑戰是：「如何讓所有組織成員能夠團結心力、並且共享願景。」
　　凝聚共識的過程中，所選擇的決策工具與激勵方式，或許可以協助領導人在當下完成特定的任務；但是當面臨日趨複雜的議題、參與者愈來愈多元、意見愈來愈分歧的情況之下；想要仰賴舊有會議的討論方式來達到共識、發揮個人與團隊的最大潛能，恐怕更是難上加難！
　　本書作者運用數十年來的研究和真實案例，鞭辟入裡的觀察，根據不同的情境構思出具體明確的策略，帶領讀者體驗「對話」(Dialogue) 所產生的神奇力量；並教導經理人、領導者、企業界及其他專業人士們，如何運用對話在更多人參與決策過程的全球經濟下獲得成功。
　　若是想要在組織、企業或是社群引發深層的變革，並靈活運用在職場或是其他生活層面，「對話力」將是創新時代浪潮下，所有人不可或缺的軟實力！

Part I　對話的意願：為什麼需要對話
第一章　克服對話不足的狀態

一九八○年代，在美國與蘇聯攜手化解全球核武競賽與結束冷戰上，對話 (Dialogue) 扮演重要的角色。前美國總統隆納．雷根 (Ronald Reagan) 任期結束之後幾年，雷根任內的國務卿喬治．舒茲 (George Shultz) 與冷戰期間的蘇聯總理米哈伊爾．戈巴契夫 (Mikhail Gorbachev)，雙方展開以下對談：
舒茲問：「當時的轉折點是什麼？」
戈巴契夫毫不遲疑地回答：「雷克雅未克」(Reykjavik)。
戈巴契夫強調，他與雷根進入真正的對話始於冰島雷克雅未克的那場重要會面。這是一場遠遠超越雙方事先規畫內容的對話 (軍備控制)；不僅談到雙方的價值觀、預設立場，還有對各自國家的期許。戈巴契夫認為這場會面，為雙方帶來足夠的互信與理解，才能進而逆轉局勢、化解核武競爭的僵局 (1)。
以色列總理伊扎克．拉賓 (Yitzhak Rabin) 被暗殺的前一年，原本為世仇的以色列與巴勒斯坦，雙方派出高層代表，在挪威奧斯陸進行長達數月的會談。在此，他們勾勒出中東和平的藍圖，促成兩方休戰，直到拉賓因暴力事件被刺殺，雙方的政治平衡才被破壞。
這些都是對話在歷史上帶來新局面的成功範例。但是，對話並非專屬世界舞台上的重要場合。無論大事小事，對話都適合生活中的所有層面：
位在美國加州的聖地牙哥郡，加州大學聖地牙哥分校主導的「聖地牙哥對話」(San Diego Dialogue) 計畫下，多位美國與墨西哥商人，以及社區領袖定期會面商討關心的議題，讓這些對話極為成功；過去兩國邊界面臨的許多難解問題，現在近乎全面和平解決。
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加州矽谷一家高科技公司的執行長，不久前舉行了一場「週末靜修營」 (Weekend Retreat)，邀請公司的工程師一同參加，探討為何一些年輕的同仁會跳槽到配股分紅福利條件不如原公司的競爭對手公司。對話一開始氣氛有些僵硬，但是年輕的工程師們逐一表示，雖然喜歡公司優渥的配股機制，卻覺得許多想法都被公司忽略，重要決策並未尊重員工的想法，而是雇主自行決定。一位工程師表示：「我也知道配股政策是希望讓我感覺自己也是資方的一份子，但是到公司上班，一點都感受不到自己是老闆，反而覺得自己很渺小，這不是我來這家公司服務的動機。」一開始雇主 (本身也是工程師) 情緒上的防禦反應強烈，堅持執行長就應該是最後的決策者，他所做出的決定不應該被受到質疑。但是隨著對話延續，他開始調整自己的看法。慢慢的，對話的互動愈來愈熱烈，許多年輕工程師也開始提出建議，針對公司的產品與成本縮減議題提出想法。
等到週末靜修營將近尾聲，雇主開始重新審視自己對於領導者的預設立場，共事的工程師也逐漸了解雇主。回到公司之後，雇主開始採用偏重於諮詢領導方式 (Consultative style of Leadership)；雖然他很不習慣這樣的做法，但是當了解其優點之後，也開始願意配合員工的想法，最後離職員工人數也逐漸減少。
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幾年前，在美國人文與科學學院的主導下，波士頓的一些公立學校教師與同等人數的哈佛、麻省理工學院以及其他大學教授，進行長達七天的對話，共同討論如何改善波士頓地區的公立教學系統。這是第一次大學教授 (其中不乏知名的科學家) 和公立學校教師以平等的地位進行對話。對話結束後，許多參與人士感到驚訝能夠從這次會談中學習甚多；他們發覺自己更能夠尊重對方的立場與看法，對於波士頓學校的未來也感到更樂觀。
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美國中西部的一家大型食品公司，資深男導師與一位年輕女主管建立了職場師徒關係。雙方力極避免涉入任何與性有關的議題和不妥的行為，真誠的友誼讓彼此互動極佳。但是有一天發生一件細微的誤會讓兩人關係變得緊張；男主管誤以為冒犯了女同事關於對女權主義的看法，於是兩人互動出現距離，還好彼此適時展開對話很快就化解誤會，解開心結後雙方的互動關係又如往常良好。
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每天都有無以計數的對話在發生。有些可能是正式、非正式，短暫或是長時間；有些發生在陌生人或是親密的人之間；會因為場合不同，情境也會有所不同。或許其中很多對話會失敗，倘若順利就能改變人與人之間的關係，甚至有時候會出現奇蹟似的變化。
「神奇的對話力」，這句話現在對我而言是輕而易舉。幾年前，這句話在我耳裡怎麼聽都覺得誇張、不自然，連它的涵義都不了解，更別說是相信它。現在，當然聽起來非常自然，我完全深信不疑。
若是用其他談話的模式來取代「對話」，這股神奇的力量就毫無用處。「談話」的神奇力量？「討論」的神奇力量？「辯論」的神奇力量？這幾句話聽起來都不太對勁。對話，之所以有一股神奇力量，是因為它具備其他談話類型沒有的獨特特質。在這本書中，我將會說明對話獨特的面向，為什麼對話具有如此神奇的力量？最重要的是：「個人或組織可以運用哪些策略，來幫助自己促成達到目標的對話。」
大多數人進行對話是希望達到兩個目標：強化人與人的關係與解決問題。現今，第二個目標已經愈來愈重要，因為我們發現，許多面臨的問題，真的需要更了解彼此，才有可能達到共識。
社會上各層面都遍及著對話的需求，人們渴望透過對話更了解彼此，其中又以職場面居多。科技的發展、知識工作者人數增加、不同領域界線愈來愈模糊等因素，都會影響工作關係中的所有層面。傳統的由上而下、半封閉堡壘型公司的領導風格，已經愈來愈不盛行，取而代之的是我稱呼為「關係性領導風格」 (Relational Leadership)。領導人的工作是建立起關係的網絡，而不是像在山頂上指揮、單向地傳達公司願景、策略和計畫。
許多來自各方的因素，也增加工作職場中進行對話的需求：
職場的權力與階級觀念逐漸式微，偏重於扁平式的組織。
組織之間建立策略聯盟的趨勢，將不同的企業文化、傳統、結構，甚至語言帶入新的組織。若是沒有對話，彼此之間很快就會出現誤會。
人力縮減的組織需要修復員工的士氣。剛進行企業縮編、重組的雇主，會讓員工產生不信任感，所以更需要激勵同仁使組織維持競爭力。
必須激發員工的創意、創新、主動的態度，而不是期待他們報到、聽從指令。
需要整合整個組織，執行共有的願景與策略。
愈來愈多員工期許公司提供生活品質的福利，而不再是金錢或是位階上的提升。
顧客導向的目標愈來愈重要，因此需要對顧客更了解。

　　在本書中，我們將會談到各行各業需要對話的面向，包括公共領域、私人、個人，或是非個人層面。但是我準備花更多的時間討論社會中的職場工作層面，以及在領導上會面臨類似挑戰的組織。

譯注(1)：1998年2月24日於美國公共電視節目《PBS美國印象》(The American Experience) 中專訪前任美國國務卿喬治．舒茲 (George Shultz) 內容。

丹尼爾．楊克洛維奇 (Daniel Yankelovich) 是一位傑出的社會觀察家，同時也是對話實踐者 (Practitioner)，擅於解讀構成美國社會與全球經濟的重要趨勢。過去四十年來，在許多大型企業、政府機關、大學與社區擔任顧問，經常站在許多公共議題的最前線。
　　他所成立的「Viewpoint Learning」，宗旨在於指導組織如何運用對話促進新的領導型態。丹尼爾．楊克洛維奇曾經榮獲許多獎項與榮譽學位，包括「世界民意協會」(World Association of Public Opinion Research) 頒發的「海倫．迪納曼獎」(Helen Dinerman Award)。目前他定居於加州與紐約。

譯者簡介

陳淑婷
旅居美國十餘年後歸國，服務於私人企業、媒體機構與管理顧問公司多年之餘，從事翻譯與文字工作領域已達十五年，服務對象涵蓋私人企業、學術機構與媒體。
翻譯與共譯書籍包括：《團隊成功的Yes基因：肯定式探詢一點就通》、《學問－100種提問力．創造200倍企業力》、《時尚．優雅書》、《對話力：化衝突為合作的神奇力量》等書籍。