《勞動基準法釋義導讀》是一本集結相關法令、法規及策略整合協商談判所整合彙編，並綜合勞資關係具體實務論述彙編；以法律為基砥架構，而藉策略整合方式維護應有權益的參考書。

《勞動基準法實務教範》，是一本集結相關法令、法規所整合彙編，並綜合勞資關係具體實務論述彙編；為一本以法律為基砥架構，而藉策略整合方式維護應有權益的參考書。
在彙編此書時，非常感謝銘傳大學法律系教授陳明暉博士（明暉法律事務所主持律師）；以及台大、政大、東吳大學講師許明桐、陳慶瑞等律師之指導，及黃士瑋、鄧大偉建築
師之輔佐；並感謝澳洲Deakin大學暨東吳大學法學院王苡琳薡繹之合著；也非常感謝我的摯友尤俊霖、陳如喬及江捷中、何明傳先生等的策勵與輔佐；以及澳洲Doncaster王政皓，與德霖技術學院許乃文、銘傳大學法律系朱寧等同學，在資料蒐整上之協助與整理，始能圓滿完成這本攸關勞資關係實務參考工具書之彙編。
筆者於國防大學專研「組織指揮與管理」；並於美國OHIO研習「資料分類及研析」；復於澳洲RMIT「策略整合危機談判」。並於台灣大學法律研習班12 期、文化大學法律碩士在職專班、及東吳大學研修民、刑法；及淡江大學進修公關實務。筆者並於97 年出任中華亞太法商策略整合談判協會理事長。此期程就諸多法律訴訟及程序，與勞資管理實務之爭議，深感就法律與勞資管理實務言，常因缺乏充分整合之憑藉，常無法爭取到應有之基本權益，這也正是筆者之所以決定彙編這本實用參考工具書成因之所在。
《勞動基準法實務教範》的彙編，雖是項艱鉅的工作，但我們並不因此而驕傲，也不因此為自滿；終歸，法治趨勢的走向及延伸是廣泛寬遠的；我們仍會再接再厲為勞資管理實務，彙編有關基本權益維護與保障之實用參考工具書。
本《勞動基準法實務教範》，彙編參考爰引著作與資料等列敘如下：
一、新保成出版公司──攻略式六法（100、08 月版）
二、五南圖書出版公司──訟書狀範例（89、06 月版）
三、三民書局出版公司──劉宗榮著之民法概要（91、08 月版）
四、永然出版事業公司──李永然著之勞基法與你（97、09月版）
五、五南出版──李清輝、張國隆合著之輕鬆搞定勞基法（96、05 月版）
六、五南圖書出版公司──楊通軒著之集體勞工法（96、11月版）
七、永然出版事業公司──黃才昱著之勞資爭議與預防（100、07 月版）
八、高點文化事業公司──民法及刑法總則（95、07 月版）
九、讀品文化出版社──危機管理譯著（92、08 月版）
讀品文化出版社──趨勢管理譯著（93、01 月版）
十、首席文化出版社──司法新趨勢月刊
王健驊 謹于2011.10.17
著作彙編年表：
一、勞基法導讀（94 年出版）
二、公寓大廈管理實務規範（96 年出版）
三、債權確保與債務清償實務教範（97 年出版）
四、黑暗的角落～法律訴訟與獄政管理（99 年出版）

看不見的影響力──潛在的趨勢危機
台灣在經濟衰退，事業生存發展的振盪中，正有一種炙手可熱的行業靜悄悄的崛起。在現行產銷、管理行業的組織架構中，很難找到她的位置；但在事業週期存續轉折上，她卻能透過真實的分析、解讀，與發展衍伸之走向行研判，並藉執行與談判來逆轉危機，塑建事業永續生存發展的契機。日前澳洲cstm 法商策略談判師王健驊接受工商時報的訪問；他穿著鐵灰色畢挺的深色西服，水藍色的襯衫，給人一種尊重與權威的專業第一印象，誠如王健驊所說，整齊有力的穿著，代表著不僅是對事務的種敬業與尊重，也是自我精神與自信的展現。
王健驊告訴記者，一個成功的事業主管，必須要有獨立與積極，及絕不於強勢下妥協的特質。尤其在現實壓力下要有學習抗壓、競爭及追求新知的慾望，一但機會降臨，更要懂得把握機勢。2009 年03 月他經歷了人生最大的挫折，更深切體悟到了現實的冷暖。訪談中王健驊振奮的說，人生中的挫折並不可怕，重要的是要能從挫折中重建自己。在這期間，他並沒有讓這樣的低潮持續，他強抑地調整心境與情緒不斷的檢思，每天工作超過了12 個小時，藉工作把對現實勢利的淡薄漸漸釋懷，走出了另種積極的情境。2011 年底王健驊在友人協力下，創設了法商策略整合聯合管理事務所，將趨勢危機法商策略整合談判與管理之觀念帶入到企業界，目的是要幫助更多的個人與企業，找到自己真正經營生存與發展的趨勢！
壹、企業運行中，看不見的影響力──趨勢危機
我們一直都生活在人與事的溝通協商，和磨合談判的相互適應模式中。策略整合談判並非僅用於危機處理，而是在日常生活與社交、社群及事業推展上；而優勢卓越的談判能力，將決定事務的成功，也更能讓人際關係架構的更完善，事業經營更穩健，生活更有保障。
誠如歷年來，某航空公司因飛機機件維修、航勤管理等接連發生之飛航危安事件來看，該航空公司人員出面所做之解釋或道歉，只突顯了閃躲與規避的駝鳥新態，只求新聞報導盡快落幕後不了了之。然，消費大眾得到的片面訊息，不再是飛機機件故障的單一狀況，而是加深了對該航空公司欲蓋彌彰不安全感的負面印象，這也正是許多事業常藉掩蓋、規避，來淡化、逃避問題的一種錯誤處理方式。
我們必須體認，當問題產生時若無法及時出面解決，或 不能正面承擔錯誤，與提出因應之道，這種規避問題的鴕鳥心態所產生的後果，絕不是任何一個事業在後續上的努力可以挽救回來的。因之，我們必須調整事業本體的認知，亦即將所有單一發生的事件，都視為一種危機的處理模式。例如十幾年前，統一集團發生的「千面人事件」，當時統一集團馬上召開記者會說明，且大刀闊斧地將所有的飲料下架，並集中於廣場上以壓路機輾過，然後利用傳播媒體拍照及宣傳以示負責；雖然銷售利潤一度下滑到4%，但兩週後隨即又回升到6%，且更超越了原先的銷售業績，這就代表了事業挽回了消費者的認同感；這種因勇於擔當，敢於認錯的事業氣度，所展現出來的適切解決方式，反而提升了事業的形象與利益。貳、企業趨勢危機之處理，首重關鍵點與時效性的掌控危機趨勢的預判與應變處理能力，將超越管理及組織的單一思維。在經營環境急速銳變的今日，現代事業只重拼規模、業績與獲利，而忽略了「趨勢隱藏危機」所可能造成的鉅大致命衝擊；甚或在事業主自我專業的堅持與迷思裡，往往因趨勢走向中一個微弱因子的疏忽，與未能預判的衍伸，而造成了重大的傷害，甚而瓦解了這個事業體！
一、趨勢危機處置與管理，不再是階層的高低，而是第一線接觸者的責任；換言之，也就是尊重及培訓各階層級，在其職權內之應變能力。
二、真正的危機應變是在第一線的直接面對上，這實已取代了層層級職管理階層的執行；危機應變思維的興起，更將是事業生存的基本；因為企業賴以存續的，已不再是所有權與管控權，而是發生在第一線危機應變的開始。
三、現在組織中的管理層所面臨的最大挑戰，應是如何地放權與接受第一線的指揮（或應稱為意見俱申）。我們必須了解，專業與現實的發揮必須是連貫一致的，因之在擁有現在位置的職階權力者，並不代表能運用在變遷的未來；故，除自身的學習外，更需能接受第一線的意見。
參、預判及預防危機發生的可能
危機何時會發生，是我們無法及時與精確掌握的；但卻是我們能依事件趨勢的走向，能加以預判及預防的。危機一旦發生後，突顯的並不是危機事件的本身，而是「危機應變處理」的過程，及所「預期」的結果。
一、一種新的管理形式，必將在趨勢演進中掌控主導，也就是在企業生存發展的架構體制下之運行外，一旦危機發生時，則是最先接觸者來做初期的指揮，以求先穩定事態的「擴張與衍生」，繼之才是由管理階層就企業整體做全盤的思維後，再交回第一線來執行與推動。
二、能拋棄階級觀念才能有效創新！革新憑藉的是什麼？不再是資本的雄厚；也不再是階層的高低與權力的大小，更不是神來之筆…；而是在有效系統內的規範，才能在面對危機的應變中，不因專業或職級的高低而有所顧忌，也才能把握住革新與應變的契機。
肆、趨勢危機談判思維之塑建
危機發生時的應變與處理，必須要有「全盤性」及「衍伸性」的考量，更要加以預判其可能的演變及趨勢的走向，並掌握住有效主動處理的時效，方能化解危機帶來的衝擊，進而捕捉創造有力的趨勢，至而扭轉危機為轉機。
一、掌握關鍵問題之所在：
在事件發生後，通常必然是橫生枝節及混沌不清的。此時主事者必先以冷靜之思維，了解全盤狀況及發生之始末，掌控住關鍵之核心問題，進而以此為題思擬出因應做為，與危機應變之步驟和程序；而非只憑單方面自身之主觀觀點加以論斷，方不致反造成以小失大的遺憾。
二、善用樹狀思維方式，掌握事件之演變：
力求將危機事件導向單純化，切忌因短視而衍生出其它與不必要之枝節，造成危機事件的擴大或另個危機的發生。
三、研擬構思完整適切之處理方案：
依上述思維及掌握之核心關鍵，預判處理過程中可能衍生之變化，並研擬相關之解決方案，以主導危機事件整體的發展走向而加以預防；切忌因慌亂或只見主題脈動，而忽略了枝節的演變衝撞。
四、主事者須有直接面對危機，方能解決危機的認知：
危機的發生，通常是在無預警的狀況下衍生而來。若主事者不願或不能正視問題之所在，或欲盡速解決而粉飾太平，如此並不能真正排除當下，與未來可能潛在之危機點；故，只有在危機發生的第一時間，提出全盤考量後的直接回應方案，方能結束一場自身事業或雙方皆敗的局面。
伍、檢視一下，您的事業是否站在趨勢的前端
危機事件的發生，不僅是問題的浮現，更是在檢核協調處理問題的應變能力。若能在對立的雙方中，找出彼此都可「認同的平衡點」與解決方式，如此不僅化解了不必要的爭執，與可能所將引發的負面評價，也才是趨勢危機談判的最終目的。
一、事業若只有需求的滿足，亦即只知道迎合消費者，
創造他們需要的東西，則必被市場淘汰；因而，必須能在需求上做到替消費者創造及教育的目的，方能帶動與引導消費者的情緒。
二、趨勢危機管理的定義，是把無法量化的危機應變理
念，必須先由第一線員工著手，與企業主或管理階層在上的覺醒，將整合與策略法則放在企業的架構裡，變成員工工作運行的本能思考與快速分析，讓企業或運作者的效率倍增。
三、人才決定了事業的現在與未來。如果你希望消費者
快樂的話，就要找一些快樂的員工來帶動；如果你希望事業充滿偉大構想的話，那就得尋找積極有前瞻果敢意識的員工，這才是成功事業應重視的課題。綜論，未來事業於社會中之發展，必將是「趨勢危機衍伸」管控的社會，管理已不再是管事業的產值，而是在核心策略改變下，避免事業危機的發生（預防），與危機發生後的處置（應變）。


管理的持恆性──來自趨勢的需求
隨著企業全球化的腳步愈來愈快，緊跟著是問題與企業經濟秩序的全球化；未來企業面對的發展趨勢，不僅是企業本體生產市場的競爭，更是趨勢風險潛藏的危機所在。澳洲cstm 危機管理策略談判研整中心執行長王健驊表示，強調創造與掌控商機的趨勢危機管理，也就在此一時空背景下蘊育而生，同時也是許多中小企業邁向國際市場的決勝關鍵。日前舉行的世界貿易組織WTO 部長會議破裂，而WTO是台灣唯一參加的政府間全球經貿組織，未來是否會對台灣更為不利！在世界貿易法第一屆亞太區域會議後，訪談到澳洲cstm 危機管理策略談判研整中心執行長王健驊，就其提出「趨勢危機管理」的精闢見解，或許可提供讀者另一思考的途徑
（註/cstm：CrisisSolutionLaw&BusinessTendencyStrategy
Management）。
在企業全球化的趨勢裡，緊跟著的即是問題的全球化。從關貿總協（GATT）到世界貿易組織（WTO），都是種比較利益下的概念基礎。但衍生到企業經濟秩序的全球化時，卻往往忽略了生態、文化、法律……等層面的思考與風險管理預判；也就是說，未來企業面對的發展趨勢，不僅是企業本體生產市場的競爭，也更是趨勢風險危機的潛在隱藏。這也意謂著純以法律為架構的訴訟程序，已無法再因應未來全球詭譎多變的企業環境；而企業推展下的國際商事法，在全球化的腳步下，業主如何因應與預防！
例如理律國際法律事務所李念祖大律師，在次訪中舉的實例：澳洲古克尼集團（Gutnick）與美國道瓊（DowJone）的法律訴訟案，古克尼認為：道瓊在美國發佈的報導，對他的事業是種傷害，於是在澳洲對道瓊提出了法律訴訟。但澳洲法院受理後，是用澳洲法律標準來判定這企業有無損害？還是用美國法律標準來判定？或用其它的標準呢？若用澳洲標準，會不會迫使美國基於在美國境內，消費者利益考量而聲援道瓊，進而造成國與國之間的外交經貿衝突、或抵制呢？或逼迫道瓊必需尋求最普及之傳媒輿論型態之法律訴訟，藉群眾輿論公平判決來做為判斷評定的標竿呢？結果並非是企業全球化單方面的思維，而是全盤性的影響與牽動，這正是趨勢危機商法談判，適時取代法律的保守呆板，也就是將對抗轉化成融合，管制衍生到合作的最佳危機處理模式與方向。
趨勢危機管理基本定義，簡單說，就是種發展的定位及經營策略的運用。也就是說，策略上不是要與眾不同、標新立異才是取勝；而是在企業體上，能符合市場的需求與需要的平行推展手段，而讓自己能立於不敗之地。當然，這最基本的就在企業體能否信任（放心），以求重塑市場基本需要，而應有的必然選擇。趨勢危機管理，並不是一門精奧的學問，更不是遠離現實的理論課程，而是為解決所處環境地位下，實際問題的一種應變方法與方向。趨勢管理包含了對事業體本身的體質、架構、目標、須求與需要，及在趨勢運行下的必然構思發展，和市場利基點的界定，及商品與服務的市場通路的定位、組合等。就好比電影劇本一樣，必須是要具有完整性，與具有思考步驟，和程序性的。趨勢危機管理的基本概念:
一、認清事業本體的最終目標在哪裡？
必須了解及掌握企業本身的需求及市場的需要，也就是在環境轉變的潮流裡，消費市場所期望和關聯性的需求是什麼。產品的研發與專利的擁有，不光是靠智慧與知識本位的努力就可以的，而是必須整合在發展策略與行銷通路的最終目的，以求能獲高利與持久永續的生存。也就是說，企業或事業主若只定位於研發創新上，那倒不如到任何一家有財力資源的企業去任職，專注在研發上，還能少了經營事業體所將有的壓力與責任。
二、掌握事業本體在趨勢上的成敗關鍵：
必須剝離自己，而從消費市場（別人）的需求角度，去滿足他們的需要。一個企業或事業的成敗，往往都在關鍵決策的一瞬間。未來開創的運行中，都會有許多的挫折和失敗，但必須正視。一旦跌倒後，我們必須能夠馬上站起來，因為往往當我們受挫跌倒的那一刻，已離成功不遠了。
三、企業本體結構在管理上應有的策略區隔：
沒有一個人是專業到無可取代，或全能的。我們必須瞭解到趨勢是在時空中，不斷銳變運行的。也就是產品、技術及市場，絕大部分是企業無法所主導的。與其耗時在研發技術，等待市場或等待事業成敗，不如從客戶需求群中找尋問題、找尋技術與通路的配合。由趨勢做為事業本體發展的思考方向，如此才能讓公司的根基永續。國際貨幣基金會（IMF）在2003 年上半年發表研究報告，將台灣與德國、日本、香港並列於通貨緊縮高度危險地區。而台灣企業目前所面臨的危機是什麼？政府經濟部與行政院主計處的消費物價指數年增率，也由2000 年的1.3 降到了2003 年的0.1，都已警訊地指出，長期性、全面性的物價下跌，民眾因預期心理而減少消費，進而影響了企業生產及銷售活動，也造成失業率的持續攀高，更使整體經濟已陷入持續衰退的情況。
趨勢危機管理如何協助解決台灣企業目前所面臨的危機？企業領導者與決策者一旦出手，就必須能有勝券在握的企業整合能力。我們必須體認到，在趨勢快速變動的外在環境裡，趨勢危機管理的價值就在創造與掌控商機。企業中高階層主管，普遍存在的問題是本位觀念、自主性強，只關心自己（職務、職掌）的勢力，而忽略了能為市場與客戶所創造的價值。例如日本汽車工業為何能輕易地打敗美國三大汽車製造商？就在於他們洞悉了，在趨勢演變下，價值是由市場客戶所界定的，並隨著時空的推展，必須以高品質低價位的產品，提供消費者的需要，才使其汽車工業能橫掃歐美市場，至今屹立不搖。
現在暢銷書WhatManagement 作者馬格瑞塔（JoanMagretta），提到管理理論叢林論，也就是現今許多有關管理階層產生「知道管理的重要及好處，但卻不知道如何著手改造與管理」的心境與窘境。而趨勢危機管理就是提供一個前瞻性與階段性的評估，結合可預判的實質及不可見的未來發展，將以整合在有貫連性與關聯性的行動裡。
在企業實際運作中，應重視的趨勢危機管理模式，就是分階段及區塊的整合預防，鎖訂目標的決策與快速是全集中在企業主（OwnerCEO 擁有者）掌握了主控權及時機的利基點。也就是說一個企業体的觀念轉變，牽動著整體公司上下的重新配合與運作是不容易的，但卻是必須的生存發展趨勢走向。例如竹科某以流程檢測軟体研發公司，在其事業本體上，是以研發為主體的智慧型事業體；但其若不能自我開拓市場通路，與掌握商品於市場的優勢，則必將被主體企業所控制，甚而被合併至泡沫；換句話說，產品的研發來自於市場的需要（主體企業所須求）。而此產品之擁有權，不僅在關鍵剎那間難以認定，也將在趨勢銳變的剎那間被取代。例如韓國LG 家電，是種商品的品牌專利，但進入台灣市場不到二年光景，卻為通路體系，如燦坤、泰一、家樂福等通路商控管了市場價位，而失去了產品品牌的專利優勢。當時LG正逢週年慶，其韓國總經理專程來台參予慶祝活動，提出42吋電漿電視的批發價14.9 萬促銷，但三天後，通路廠商燦坤率先發起LG 電漿電視特賣價9.9 萬促銷。這就是掌控市場通路的主體事業，強勢轉變了產品品牌專利的優勢，也印證了趨勢銳變中，品牌的專利不敵通路管銷的實際效應。
自趨勢危機管理的角度言，強調科技研發為主的台灣企業，未來在趨勢時空實際衝擊下應有的定位在那？我想事業体不應再視研發成果之商品為優勢的絕對。科技的研發製成，在時空的必然趨勢下，不會有絕對不墜無可取代的地位。也就是說，不再自擁於單一研發製成的驕傲裡，應保有觀察趨勢運轉下，可超越與取代的創新。例如現以ICLVDS 晶片（用於顯示器及筆記型電腦的信號處理）設計為主體的旭展電子科技公司，其原以生產SRAM 產品市佔率超過40%，是台灣出貨量最多的業者。在半導體景氣暢旺年代，旭展電子科技公司設計完成當時一組能賣到20 美元的SRAM，卻因產能滿載無法如期出貨（趨勢未加掌控的風險預判）；等量產時，價格已跌到1/4。在旭展電子科技公司決定SRAM 退出市場時，價格更跌破到2 美元。
現今企業僵化的組織管理及工作管理模式，已無法應付內在與外在的多變所需。而趨勢危機管理的精髓，就在於我們必須能深切地了解到，管理的永恆性，來自趨勢的需求上。也就是確保企業運行不中斷，分散掌控企業風險，倍增企業產品競爭力的前提下，讓企業能擺脫實質資源、時間、空間及預判外力干涉的能力，並大幅提昇與增加員工之工作效率。趨勢危機管理所追求的，不在於本身理論架構的如何完整，或其模式和制度是如何的嚴謹，而是在如何適應與順應外在環境條件的需求與需要上。也就是在事實與實際上的變化和效果，而不是理論和邏輯上的合不合理。

澳洲cstm 危機管理策略談判研整中心
執行長 王健驊

以上內容節錄自《勞動基準法釋義導讀》王健驊、王苡琳 彙編／白象文化出版

王健驊

中華亞太法商策略整合談判協會理事長。
國防大學「組織指揮管理」
澳洲RMIT大學「策略整合談判」
台灣大學法律研習班12期
文化大學法律碩士專班
東吳大學民、刑法研修 淡江大學公關實務班。

歷年著作：
1. 95年撰擬出版「勞動基準法」導讀
2. 97年撰擬出版「公寓大廈管理條例」導讀
3. 98年撰擬出版「債權追償與債務清償」教範
4. 99年撰擬出版「黑暗的角落」獄政管理實務


王苡琳

澳洲Deakin大學法學院
台灣東吳大學法律系