◎透過新聞報導與公開資料的彙整與分析，探討四家台灣企業遇到危機時，其政商關係所造成的正面與負面影響。
◎企業遇到經營危機時，不同的處理模式對企業的損害程度就會有所差異。

當企業面對危機時，政治連結是否依然是企業的資產？

用質性研究的方法聚焦企業危機情境，再探企業政治連結的價值；專注政治連結對象，剖析其在不同情境下行為模式的變化及影響因素。

企業的政治連結作為一種非市場策略，近年來受到學界與業界的廣泛關注。以往研究多從靜態角度出發，將政治連結視為一經形成便可持續存在、存在便可發揮作用的經濟行為。
然而，企業的政治連結即使存在也可能斷裂、持續存在也可能在關鍵時刻並不發揮作用。本書運用質性研究方法，藉由觀察四家案例公司在危機情境中的政治連結，探討危機情境中企業政治連結的價值。

這是我研究生涯中到目前為止最痛苦、也最興奮的一個研究。說痛苦是因為在寫作的過程中由於多次推翻前序編碼模式而飽受煎熬，因為沒有思路而徹夜難眠；說興奮是因為終於在努力後，能夠對自己有個交代。
這本書的出版，首先最應該感謝的是我的指導教授吳學良老師。吳老師對我有知遇之恩，他是第一位說我很有學術潛力的老師。當我猶如一葉扁舟隨風雨飄搖時，是吳老師給了我前進的方向。在以後的日子裡，吳老師亦師亦友，不僅耐心細緻地教我做研究，而且總能在我士氣低落之時給予我鼓勵。
其次要感謝我的家人：父母、公婆、先生、女兒。感謝爸爸媽媽，幫我傾力照顧女兒，爸媽總是和我說：「安心工作，後勤交給我們！」從小到大，爸媽把全部的愛都給了我，讓我時時感覺沐浴在幸福之中。感謝公婆，為了避免我分心，婆婆即使腿摔傷了也瞞著我。感謝先生，為我從石家莊到北京，從北京到重慶，再到臺灣，好像先生的足跡永遠追隨著我。感謝女兒，在姥姥姥爺的照顧下可以成長得這麼聰明健康懂事。對女兒，我既愧疚又欣慰。愧疚的是因為她出生一個月就被我丟在千里之遙，一年見面不超過兩周。欣慰的是她雖然很小卻很懂事，從三歲開始就經常囑咐我：「媽媽，你早點睡，不要太累，我會乖乖聽話。」
當然，要感謝的人還有很多，感謝鄭伯壎教授亦師亦友的關懷；感謝李吉仁老師，在我最困難日子裡的幫助；感謝湯明哲老師的震撼教育讓我意識到自己的不足和差距；感謝陳俊忠老師，最完美的心靈導師；感謝吳政衛老師，那麼的嚴謹、聖潔。感謝博士答辯口試委員洪世章教授、于卓民教授、柯承恩教授、陳厚銘教授的指正，他們盡善盡美地指正，讓這本書得以產生。感謝Kiki、Roy、YC、Doris、Ben、Neesha的陪伴，感謝振宇、Carol、佳怡等各位學長姐的照顧，感謝每一位在我人生道路上給予關愛和照顧的領導、長輩、同學與朋友。
企業的政治連結作為一種非市場策略（non-market strategy），近年來受到學界與業界的廣泛關注。政府環境構成了企業外在環境的重要部分，對企業的生存和發展以及企業之間的競爭都發揮著至關重要的作用。以往研究多從靜態角度出發，將政治連結視為一經形成便可持續存在、存在便可發揮作用的非市場策略。然而，企業的政治連結即使存在也可能斷裂、持續存在也可能在關鍵時刻並不發揮作用。其次，以往研究主要從企業本體出發，視企業為政治連結的建立者和能否持續存在的決定者。然而，若政治連結對象拒絕與企業交換資源，甚至切斷與企業本體資源交換的通道，政治連結顯然無法發揮預期效益。再次，以往有關政治連結的研究大多認為，政治連結是企業的資產，但當企業面對危機時，本研究質疑政治連結是否依然為企業的資產？
本書運用質性研究方法，藉由觀察四家個案公司在危機情境中的政治連結，尤其是政治連結對象在危機情境中的行為模式，再探企業政治連結的價值。研究發現，企業發生危機後，政治連結對象出現「鼎力相助」、「默不作聲」、「切割關係」和「落井下石」等從積極到消極等不同行為模式。同一政治連結對象對危機企業的態度並非一成不變：危機爆發期，傾向積極協助危機企業解決危機；在危機延續期，傾向消極應對、甚至落井下石。政治連結對象之所以有不同行為，不僅與企業本體危機管理作為有關，而且與危機事件影響大小、輿論強度、政治連結的正式化程度，以及企業危機爆發時點有關。
由於時間倉促，書中難免有錯漏或不完美的地方。但需要指出的是，作者無意指陳個別企業經營之良窳，書中內容僅為學術探討，不當之處敬請見諒。
再次感謝每一位給予夢杭及這本書厚愛的朋友！

第四章　研究結果

第一節　政治連結對象面對企業危機時的行為

以往文獻認為，人們往往願意和自己身分或社會地位相同的人與組織互動。高社會地位之組織與個人因害怕失去或損害自身聲譽而不願與低社會地位之組織與個人互動（Chung et al., 2000; Podolny, 1994; Rosenkopf & Padula, 2008）。當企業發生危機時，企業名聲會受損、價值會減損，原本社會地位相當的政治連結雙方（企業本體與政治連結對象）的身分變得不再匹配，依status理論預測，政治人物或政黨會選擇切斷與危機企業的關係。但研究資料提供的證據顯示了不同的樣貌。

研究發現 1：企業發生危機後，企業政治連結對象有「鼎力相助」、「默不作聲」、「切割關係」和「落井下石」等從積極到消極等不同行為。同一政治連結對象對危機企業的態度並非一成不變。危機爆發期，傾向積極協助危機企業解決危機；在危機延續期，傾向消極應對、甚至是落井下石。

一、政治連結對象對危機企業之回應類型

面對危機，政治連結對象表現出了不同的行為模式，或鼎力相助，或默不作聲，或切割關係，甚至或落井下石。
鼎力相助──樂陞危機爆發後，前經濟部長、樂陞獨立董事尹啟銘強調：「此刻是樂陞上櫃以來最大危機，我會和股東們一起度過，不會辭任。……看著樂陞從一家小遊戲公司茁壯到現今的規模，對樂陞有深厚的情感，……未來仍會力挺到底，並且和股東們站在同一陣線。」（經濟日報20160907） 這一呼籲無疑對穩定股東是有幫助的，至少讓股東看到公司獨立董事與他們一起共度難關。
研究在日月光發現了同樣的證據。日月光廢水汙染事件後，環保署長與行政院南方聯合服務中心執行長等都做出了有利於日月光解決危機的行為。行政院南部聯合服務中心執行長江玲君說：「日月光偷排廢水，高市環保局十月就查出，卻隔兩個月才帶著媒體大動作前往稽查，動機可疑，令人懷疑高市府是否為選舉造勢。」（聯合報20131217） 環保署長沈世宏也轉移問題焦點，反控高雄市對日月光偷排跟暗管的認定有問題，要求高雄市長陳菊澄清（自由時報20131220）。除了轉移焦點，政治人物還藉由打勞工牌與投資牌助力企業擺脫危機，江玲君強調：「政府應輔導企業合法營運，不能以民粹鋪天蓋地追殺，如只顧懲罰企業廠商，導致企業最後被勒令停工，受害的將是上千基層勞工，尤其年關將屆，對勞工權益更不公平。」「日月光排放廢水案，地方行政單位應釐清相關責任、賠償、回饋或清理後勁溪等問題，不是每天開記者會追殺廠商，逼得廠商停工，影響外資或本土企業不敢投資高雄。」（聯合報20131217）
默不作聲──頂新食安事件爆發後，外界質疑國民黨前主席連戰為頂新門神。雖然連勝文多次表示與魏家無關，但其父連戰卻始終未發一聲。再比如樂陞案中的李永萍，對比尹啟銘剛開始的鼎力相助、陳文茜的快速切割，李永萍一直未發一聲，直到最後才與尹啟銘幾乎同一時間辭任樂陞獨立董事。
切割關係──力霸危機發生後，國民黨召開考紀會委員會，開除王又曾及其四房王金世英黨籍（聯合晚報20070111）；兩個月後，海基會亦解除王又曾董事職務（經濟日報20070329）。頂新食安事件發生後，針對連戰曾幫魏家證婚，連勝文撇清說：「父親是應老大魏應州邀請，幫魏家第二代證婚，他父親幫上千人證過婚，難道所有證過婚的人及親友出問題，都要被牽扯？」（聯合報20141018）。
落井下石──力霸危機發生後，王又曾及其子王令麟多次陪同出訪的陳水扁也叫囂嚴懲：「行政院長蘇貞昌要好好管一下，面對外界的批評要檢討，有疏失，絕對不能寬貸。」（聯合晚報20070110）頂新是臺北101除了公股外最大股東，危機發生後，財政部長張盛和表示：「臺北101是臺灣的地標，為維護臺北101形象，若魏家能自動退出經營，是兩全其美，對大家都好，會請公股董事在臺北101董事會提臨時動議，要求魏應交先辭去副董事長兼總經理職位，未來改選再自動讓出經營權。」（聯合晚報20141027） 頂新食安事件發生後，連勝文公開聲明「未來所有生產黑心商品的廠商，產品一律下架，且未來10年統統不准上架。」（聯合報20141014）

二、政治連結對象行為轉變的時點

以上分析發現，危機發生後，政治連結對象有從積極協助企業解決危機到消極切割連結等不同行為。那麼同一政治連結對象是否會同時存在兩種不同的行為呢？研究發現，同一政治連結對象對危機企業的態度並非一成不變，危機爆發期，傾向積極協助危機企業解決危機；在危機延續期，傾向消極應對企業危機。
力霸危機剛爆發時，海基會祕書長游盈隆表示：「王又曾確實仍是海基會董事，但目前沒有辦法由海基會直接將王又曾解任。」（聯合晚報20070115）隨著危機的加深與擴散，海基會召開董監事會解任王又曾在海基會的董事職務。此時游盈隆又表示：「王又曾涉嫌力霸掏空案，潛逃國外並遭司法機關通緝，引發社會各界關切，使海基會公益形象蒙受嚴重損害。」（經濟日報20070329）至此海基會解除王又曾董事職務，可前兩個月明明宣稱無法解任。
樂陞危機爆發後，前文提到獨立董事尹啟銘曾表示：「此刻是樂陞上櫃以來最大危機，我會和股東們一起度過，不會辭任。……看著樂陞從一家小遊戲公司茁壯到現今的規模，對樂陞有深厚的情感，即使發生百尺竿頭違約交割事件，也不曾有過離去的念頭。未來仍會力挺到底，並且和股東們站在同一陣線。」（經濟日報20160907）但樂陞危機爆發兩個多月後尹啟銘卻食言，於2016年11月6日辭職（聯合晚報20161107）。
力霸危機爆發後，經濟部表示：「力霸是相當重要的公司，發生財務危機，政府相當重視。」（經濟日報20070107）針對力霸的財務危機，經濟部不但幫助重建其在消費者心中之信心，還幫助其消化產能，「儘管嘉食化面臨財務問題，但由於公司本身有深厚的研發實力，……就產業面而言並不悲觀。力麗集團同意今日起購料委由嘉食化代工，吃下嘉食化三分之二產能，協助嘉食化暫時維持正常營運，另外三分之一產能由嘉食化自行運用，但必要之時，經濟部願協助嘉食化找尋其他合作廠商。」（經濟日報20070108）但隨著危機的加深與擴散，經濟部長陳瑞隆表示：「經濟部已成立緊急應變小組，但對力霸、嘉食化並沒有準備要給予任何紓困。」（聯合晚報20070115）從危機剛開始的積極紓困到後來明確表示不予以紓困，可以看到非常明確的轉變。那麼這種轉變的時間點在哪裡呢？

以上內容節錄自《政治連結在企業危機中的價值研究》董夢杭◎著．白象文化出版

董夢杭 博士

畢業於台灣大學管理學院國際企業研究所，現就職於重慶交通大學經濟與管理學院，內聘副教授、案例研究中心常務副主任。
目前其研究興趣為企業的非市場策略、組織變革與創新管理、中國本土理論的建構等。
近年文章發表見於IEEE Transactions on Engineering Management、《管理學報》、《中山管理評論》、《產業與管理論壇》、《中國記者》等SSCI、TSSCI、CSSCI期刊。
此外，撰寫的多篇案例被中國管理案例共享中心、中國工商管理案例庫、光華管理個案收錄庫等收錄。