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商品訊息
 

作  者:山姆‧肯那(Sam Kaner)/雷尼‧林德(Lenny Lind)/凱薩琳
類  別:商業理財
出  版:開放智慧引導科技股份有限公司
出版日期:2007年12月
語  言:繁體中文
I S B N :9789868177123
裝  訂:平裝

定  價:NT$580

狀  態:已下架

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內容簡介

 
 
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內容簡介

序 / 導讀

試  閱

作  者

   
 

議而有決、決而有行的秘訣
世界上有大量的會議。全美國每天發生兩千五百萬個以上的會議,全世界每天更有八千五百萬個以上的會議進行。不管是企業團隊或民間團體,要讓會議更有效地運作是一項終身的挑戰。本書所介紹的團體動態、會議引導與建立共識工具的察覺與熟練的技巧,是提升團體會議效能不可或缺的。團體運作與決策得以更靈活、深入與迅速。而引導式的思維、行為與工具,能引發團隊承諾感,創造卓越績效,也是實現所謂學習型組織的關鍵。

   
 

歡迎中文版的讀者們!
謹代表與我合著本書的夥伴們 ─ 雷尼‧林德 (Lenny Lind)、凱薩琳‧陶蒂 (Cathy Toldi)、莎拉‧菲斯克 (Sarah Fisk) 以及杜安‧伯格 (Duane Berger) ─ 深感非常榮幸,有機會將本書《誰說我們不能一起做決定?參與式決策引導寶典》之中文版介紹給各位。
如果你已經稍微翻過本書,你會知道它包含了數百種工具與技巧,以支持人們在團體的運作中作出最好的思考。你也許還會發現本書中蘊涵的哲學,是強調合作以及包容性的決策。這種實務與理論的結合,在加拿大與美國廣受好評,也是這些年來我們的書一直很暢銷的原因。
然而,在亞洲,這些方法是否仍然有效?本書的基礎價值與指導原則對各位是否有意義?身為中文讀者,您沈浸在世界上最受尊崇之文明的文化與智慧當中;您所處的區域,現在進步與發展的速度是歷史上前所未見的。您的環境中與我的環境有這麼多的不同,這本書是否能夠有效地支持您專業上的發展呢?
我開放智慧引導科技股份有限公司 (Open Quest Facilitation Technology) 的夥伴們很有信心地說:「是的!」他們判斷《誰說我們不能一起做決定?參與式決策引導寶典》,對於華文世界尚屬年輕且正在蓬勃發展當中的引導者社群,是本關鍵的著作。於是,開放智慧決定斥資進行翻譯、邀請專業引導師親自監督校訂,以確保翻譯品質,出版了各位手中這本書!
我要特別向各位表示我對開放智慧兩位同事許逸臻 (Laura Hsu) 以及吳咨杏 (Jorie Wu) 的感謝。他們對於本書重要性之信念堅持了四年,一路克服許多困難,一再地讓這本書中文化的進度持續向前。她們在不順利時仍然保持耐心體恤,決心要成功地將本書帶給各位。她們寬大的心胸以及對於專業的承諾,值得讓我們喝采!我衷心地認為本書若非有她們兩位的領導以及努力不懈,沒有辦法出現在各位眼前!

   
 

在團體決策的過程中,當大家感到不舒服時,往往會認為這是團體運作功能失調的現象。隨著大家愈感到不耐,對這個流程的希望也愈幻滅。
很多專案,都是因為這個理由而過早放棄。在這種案例中,並非目標不被認同,而是把動盪期視為無法克服的障礙,而非被視為過程中的正常階段。
這真的令人感到遺憾!太多立意甚佳、資金充裕,為了解決世界最艱難問題而進行的努力,最後都因觸及團體動態的暗礁而沈沒。
所以,我們應該讓自己非常清楚以下的觀念:在參與式決策中,誤解與溝通上的落差,都是正常現象。動盪期,是任何團體中一定會存在的多元性,所直接帶來無可避免的結果。
不僅如此,處理這些誤解的行動,正是打好維持持久決議的基礎,所必須做到的事情之一。缺乏共通的了解,就不可能出現有意義的合作。
讓團體內工作的人們認知到這一點,是極為重要的。能熬過動盪期壓力的團體,比其它團體更有可能發掘彼此的共同點,而共同點正是產生精闢、創新性集體思維的先決條件。
對於任何想要開發參與式決策巨大潛力的人來說,無論他是引導者、領導者或團體成員,了解團體動態,都是不可或缺的核心能力。
節錄自<團體決策的動態:務實模型的威力>

基本的問題
開放式討論進行時,許多團體很難決定接下來該輪到誰發言。通常這個決定會留給個別參與者來作,而且是透過一個沒有明說的原則:「每當你有什麼想說的,就說出來。」這個原則看似合理,但實際上會造成困惑與不公平。那些認為等討論告一段落再發言比較有禮貌的人,通常比起那些一等到目前發言者換氣的空檔就開始發言的人,會等待更久的時間。還有,比較直言的人,可能在一些人眼裡顯得無禮或跋扈,而比較遲疑的人,則可能被視為沒有太多想法可以貢獻。
排序發言
排序發言,是指揮發言時一個非常有效又容易上手的方法。引導者若要採取排序發言,只需詢問大家:「想發言的人請舉高你的手。」然後在任何人開始發言之前,賦與要發言的人每人一個編號:「你第一個…你第二…你第三…」等等。每次有人結束發言時,引導者便邀請下一位接著發言:「誰是第三位?是你嗎,瑪麗亞?好,該你了,請說。」全部輪完後,引導者可以這麼問:「還有誰想發言?想發言的人現在請舉手。」再開始一次的排序發言。
中斷發言順序
排序發言的問題是它會妨礙自發性,大家都沒有機會馬上回應某個人的說法。無論這些說法多麼有挑動性,都得等到這一輪發言結束後,才能舉手與回應。這或許要等上好一陣子。在這段時間裡,其他言論可能把討論帶往全然不同的方向。如果引導者觀察到一陣突然揮舞起來的手,或許多突然激動起來的肢體語言,這些都是有人感到急切想要回應一個重要說法的指標。要處理這種情形,引導者可以採用一種名為「中斷發言順序」的技巧。他可以說:「我要先中斷發言順序幾分鐘,讓兩三個人回應剛剛最後一個說法。接下來要依排序發言的人請不要擔心,我不會忘記你們的。我們一定會很快回到剛剛指定的發言順序上。」
中斷發言順序允許團體自發性地讓討論變得更為熱烈,但也可能讓引導者看起來好像有特定偏袒的對象。為了避免造成這種印象,引導者在第一次請大家舉手時,就應該聲明他可能會中斷發言順序,以允許大家對熱門的主題作些回應。
節錄自<引導開放式討論--安排討論的進行>

決策點,是作出決策的時點。它是分隔思考與行動的分界點,是授權進行後續行動的時間點。討論是在決策點以前進行,執行則是在決策點以後發生。
決策點也是個里程碑,上面寫著:「從此刻起,我們的決議將被視為正式公認過的事實。異議將不再被視為可供選擇的觀點,反對意見自此正式不被接受。」
然而在實務上,團體成員往往不確定,決策是不是真的已經作成了。
這可能會造成很多的困惑。認為已經作成決策的人,覺得自己有權採取與該決策一致的行動。但是,如果其他人認為尚未作成決策,他們會認為採取行動的人很「衝動」、「懷有個人目的」或「不團結」。不過在這種情況下,被指控躁進的人常常會自我辯解:「我確定先前我們已經決定進行這項計畫了。」
相反的情況也會發生。決策點後若是毫無行動,通常會被視為「不順從」、「消極抵制」或「不忠」。這種情況下,常會聽到人們自我辯解:「我不記得我們曾經作出有關這件事的實際決定。」或是「我可從來沒有同意過!」
這些例子提醒我們,人們對於決策是否已經作成,需要清楚明確的指示。有些團體能夠清楚辨識決策是否已經作成了,例如以多數決為決策規則的團體,他們知道在投票表決並統計結果以前,大家就屬仍在討論階段。但是,大部分團體都不清楚如何作成決策。他們沒有清楚的規則,來結束討論。
本章說明最常見的六個決策規則,並探討各個規則的意義。
節錄自<決策規則>

   
 

山姆‧肯納 (Sam Kaner), Ph.D.
山姆‧肯納是「職場共同體」(Community At Work) 的創辦人,1978年首度擔任專職引導師。至今數十年來,他致力於研究與教導協力合作的流程,並就全世界最困難問題,尋求持久解決方案的創新組織,提供諮詢服務。

雷尼‧林德 (Lenny Lind)
雷尼‧林德是組織發展公司─共願公司(CoVision, Inc.)的總裁,也是電腦輔助會議領域的先驅,以及專為引導者設計,迅速回饋系統─網路委員會軟體(WebCouncil)的共同開發者。雷尼是規劃本書頁面設計的創意功臣。

凱薩琳‧陶蒂 (Catherine Toldi), M.A.
凱薩琳‧陶蒂是協力合作的專家,也是禪宗修士。她專長於和教育工作者、非營利事業管理者以及社區型組織一起合作。過去三十年來,她協助客戶與學生,將結構與精神帶入發展計劃與解決問題的工作中。

莎拉‧菲斯克 (Sarah Fisk), Ph.D.
莎拉‧菲斯克是組織發展顧問,專長於合作式系統變革以及參與式決策。目前是「職場共同體」的資深夥伴,致力於諮詢實務,以協助團體與個人發展能力,以真心追求複雜情況中持久的解決方案。

杜安‧伯格 (Duane Berger)
杜安‧伯格是「職場共同體」的遠見與應用部主管。他已經研究團體動態與參與式決策三十年。幾乎所有「職場共同體」實際落實參與式價值的模型與方法,都是他共同思考與開發出來的。

 
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