薪酬规划设计与薪酬分析管理，一向是企业经营与人资工作者的一大工程。企业经营有需定位与策略，定位在何领域提供产品或服务，策略则表明企业要如何竞争？竞逐一个可生存发展的领域空间。但许多大师告诉我们，决定定位与策略之后，仍须整合，整合内部与外部可用资源，从而提供策略执行所需之「执行力」。执行力有需物质资源，也需人力资源，或说「人力资本」。人力资本不会凭空出现，它需要一些过程以实现及提升。此过程包含教育训练、激励以及诱因等等。依人性自利原则，实现人力资本之诱因，很大一部分来自薪酬。
「公平、合理」的薪酬可以稳定人心，具「竞争性」的薪酬可以吸引、留住优秀人才；配合「绩效目标」的薪酬管理可以激励员工潜能，提高生产力；「符合整体营运与财务负担」的薪酬管理，可使员工因努力所获得的报酬与企业整体经营绩效相结合。因此，兼具公平、合理、激励、财务负担以及市场竞争性的薪酬管理对企业永续经营就彰显其重要性。但具公平、合理、激励以及市场竞争性的薪酬管理，不能只是理论陈述，而必须有可具体实现之路径。
所以本书撰写目的，是希望能提供海峡两岸企业与人资工作者，在薪酬规划设计、薪酬分析与管理领域，有一些理论与视野上的宏观，又可实际操作应用的一些参考架构。

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薪酬规划设计与薪酬分析管理，一向是企业经营与人资工作者的一大工程。企业经营有需定位与策略，定位在何领域提供产品或服务，策略则表明企业要如何竞争？竞逐一个可生存发展的领域空间。但许多大师告诉我们，决定定位与策略之后，仍须整合，整合内部与外部可用资源，从而提供策略执行所需之「执行力」。执行力有需物质资源，也需人力资源，或说「人力资本」。人力资本不会凭空出现，它需要一些过程以实现及提升。此过程包含教育训练、激励以及诱因等等。依人性自利原则，实现人力资本之诱因，很大一部分来自薪酬。所以本书撰写目的，是希望能提供海峡两岸企业与人资工作者，在薪酬规划设计、薪酬分析与管理领域，有一些理论与视野上的宏观，又可实际操作应用的一些参考架构。

「公平、合理」的薪酬可以稳定人心，具「竞争性」的薪酬可以吸引、留住优秀人才；配合「绩效目标」的薪酬管理可以激励员工潜能，提高生产力；「符合整体营运与财务负担」的薪酬管理，可使员工因努力所获得的报酬与企业整体经营绩效相结合。因此，兼具公平、合理、激励、财务负担以及市场竞争性的薪酬管理对企业永续经营就彰显其重要性。但具公平、合理、激励以及市场竞争性的薪酬管理，不能只是理论陈述，而必须有可具体实现之路径。

理论告诉我们，外部环境与内部资源，都会影响一个企业之薪酬规划设计。外部环境首先有产业发展阶段与产业竞争密度，因为产业发展阶段会影响企业所属该产业之竞争态势，薪酬规划设计，有需支持企业的竞争策略；此外，「五力分析」很明确告诉我们，产业的竞争密度会影响企业的获利能力，从而影响「薪酬」此一资源之分配。所以本书第一篇谈影响薪酬规划设计的外部因素，第一章即析论不同的产业发展阶段与薪资政策之关联性。除了产业的竞争密度会影响企业的获利能力，整体产业别薪资水平高低，也深度影响该产业个别厂商企业的薪资给付水平，所以本书第二章以实际数据，说明不同产业别薪资水平会影响该产业内个别厂商企业之薪资给付水平。
然而，薪资政策或薪酬给付水平，经常需要动态的观点，因为市场竞争是动态的，今天的获利不能保证未来的成功，薪资政策有需评估整个产业获利水平以及未来发展趋势、可能变化因素。过去台湾的威盛电子、HTC宏达电由盛而衰，以及面板产业，都是很好的借镜；所以第三章论述薪资政策有需评估整个产业获利水平以及未来发展趋势、可能变化因素。

第四章谈法规、政策对企业薪酬管理的影响，政府是合法公权力以及资源的最大拥有者，政府的政策、法规，必然会影响个别厂商企业的薪酬给付。过去在台湾2005年的劳工退休金新制、2008年的员工分红费用化，都冲击影响着台湾企业的薪酬给付方式。大陆在经济面的「宏观调控」、「十二五」规划及「十三五」规划，也冲击影响着企业的经营及薪酬分配。金融海啸时扩大内需的宏观调控，不仅让大陆成为金融海啸后最快恢复的国家，家电下乡、摩托、汽车下乡等等一些实质补贴政策，也让一些企业在金融海啸期间仍能有实质受益。但宏观调控以及「十二五」规划的另一面，例如工资不断调涨、社会保险负担比重过高，也不断压缩企业的获利空间。
大陆「十三五」规划已满一年，2016年3月提交中共人大审议通过后，将成为中国大陆2016年至2020年经济政策发展之重要依归。由于中长期建设计划一般具有其延续性，因而可以预期建成「小康社会」是大陆十三五规划的重要目标。

第五章论述台湾的劳动市场-环境与结构。过去十余年，台湾的实质薪资成长率为「负成长」，高房价、高物价已成为台湾北部年轻人的梦餍；其重要因素，即在于台湾社会新鲜人初任薪停滞与缓步成长，以及薪酬分配给付M型化。

第一篇的第六章论述大陆的劳动市场-环境与结构。相较于台湾实质薪资成长为负成长、社会新鲜人初任薪停滞与缓步成长、以及薪酬分配给付M型化；大陆的劳动市场则是薪资的逐年调涨、伴随经济成长后的缺工，以及社会保险负担的高比重。此种环境与结构会持续稳定一段期间，且不容易改变，除非公权力的强力介入。而其中，社会保险负担的高比重是否有调降可能性，值得观察。

第二篇论述影响薪酬规划设计的内部因素，主要有第六章竞争策略与薪资政策、第七章薪资的内部公平性、第八章薪资的内部激励性、第九章薪资的外部竞争性、第十章薪资的可调整弹性。
竞争策略主要谈麦克波特的三个原型：
⑴低成本策略、
⑵差异化策略、
⑶集中化或专精策略。
此三原型之所以影响企业的薪酬规划设计，主要仍在于「资源」如何整合分配，以及「价值创造」之主要来源为何。
低成本策略势必压缩获利空间，低毛利必然影响薪酬分配，故其薪酬设计倾向于「M型」。一方面压缩占最多人力之基层薪资、另方面奖酬创造获利来源之阶层。
差异化策略、与集中化或专精策略，价值之创造主要源自于「心智活动」➔即所谓的「知识性、技能性工作族群」。知能性工作族群较基层操作工，对于「工作活动」有较高的自主意识；满足生活的温饱只是基本条件，他们需要更多的尊重与自我发挥；但薪酬假如不具诱因，就不用谈尊重与自我发挥。所以对于「知能性工作族群」，企业必须付出具一定水平之薪酬，以及提供激励与诱因。

薪资的内部公平性有需建基于工作评价的一些原则➔即「可报偿的因素」。为何称为「可报偿的」，因为工作可获得薪资的回馈与报酬，故称为可报偿的因素。例如技术、努力度、知識、责任、成果绩效、风险、经验、人际关系、能力等均属之。要实施工作评价，有需透过工作分析，而工作评价与工作分析均是一项庞大的工程。过去在制造生产导向的年代，工作评价与工作分析曾是引领风骚的显学；但工作分析与工作评价基本上是预设于工作活动是「定着的」，增加新工作就可能需要再评价其「价值」以决定薪酬水平。在快速变动的竞争市场以及强调团队合作的21世纪产业环境，工作分析与工作评价不仅缺乏灵活性，且薪资的内部公平性一旦比较外部的竞争性，就显得左支右绌。虽然如此，工作分析与工作评价还是有其在人力资源上的重要性。

薪资的内部激励性，主要参考架构为各相关之激励理论，无论是技能薪制、论件计酬、或绩效薪给制，都离不开相关激励理论之应用。员工分红入股则需考虑着眼于长期激励或短期激励，长期激励较适用于成长型企业，短期激励则源自于人性；缺乏短期激励，就谈不上长期激励。

薪资的外部竞争性有需市场调查，过去薪资的市场调查几乎是垄断行业，由少数具规模的企管顾问公司在实施。晚近，由于因特网之发达，以及信息日趋公开透明，薪资的外部竞争性所需之市场调查，对人资工作者言，已非遥不可及。

薪资的可调整弹性主要是指薪资系统的设计，一定要考虑「活性化」的问题。所谓「活性化」，指的是不论个人工作调动或公司业绩有所起伏，员工的薪资不会长久停在某一金额或职级。因为长久停在某一金额或职级，这样的系统，会使绩效或能力好的人感到沮丧，最终会离开公司；绩效或能力不好的人则容易滥竽充数。薪资系统的「活性化」与薪酬设计息息相关，所以本书在第三篇论述薪酬设计实务。

薪酬设计首要谈的是薪酬给付如何支持公司的策略目标，薪资架构则是指「分配方式」。薪酬设计有其策略性目标，以及前后次序之关联性，薪酬设计实务依次析论如下：
⑴、确认与支持公司的策略目标、
⑵、确认公司的获利能力与核心能耐、
⑶、厘清公司的人事理念与人事政策、
⑷、调查外界或同业起薪水准、
⑸、决定公司薪资政策、
⑹、职位、职称及职级系统的规划、
⑺、建构薪级表、
⑻、确认各职务之职等层级与薪资范围➔宽幅薪等与薪资、
⑼、规划薪资与奖金的比例、
⑽、设定薪资架构、
⑾、确认新进人员起薪标准、
⑿、主管职及专业人员薪资➔导向年薪制、
⒀、确定加班费计算基础、
⒁、确定各有薪假给薪标准、

第十一章谈绩效奖金规划设计实务，主要是从薪酬分配之总量规划观点，以人事费用率、员工附加价值及平均薪资做为观测点；提出一简易可行之「绩效奖金规划设计」实务。长期以来，绩效奖金规划设计大都由财务部门主导，主要从成本与利润角度，规划设计绩效奖金；从而HR部门，对绩效奖金计算公式常无从提供HR的观点或意见，多数员工也对计算式懵懵懂懂。事实上，绩效奖金不应该只是「绩效奖金」的计算或发放而已，而是要从公司经营策略的角度出发；所以绩效奖金之设计，首要问的是，要达成哪些公司的策略目标，再谈如何规划设计。此外，本章节的论述，从HR的观点，为HR工作者提出一简单可行又简易明了之「绩效奖金规划设计」实务。基本论点是：
具核心竞争力之企业，其人事费用率基于学习曲线会逐年下降或维持在一稳定范围而有下降趋势，员工附加价值会逐年上升或维持在一稳定范围而有上升趋势。观测人事成本下降与利润提升之差距空间，在设定平均薪资之后，将可获得可规划为绩效奖金之调薪幅度。

此外，绩效奖金需有绩效考核相搭配，绩效考核需有其策略目标，以提升企业之核心竞争力；企业长期以来，研发与业务部门常是处于对立又竞合之局面，业务有其业绩压力，研发则有其对质量与设计之坚持，导致企业在研发与业务部门常有相左意见，对立多于竞合。本章节所提之绩效考核设计，则是着眼于让业绩成为研发与业务之重要考核项目，以透过绩效考核让研发与业务部门成为共同体。

第十四章分红入股主要谈：1、对员工分红的不同观点。2、产业别获利能耐来源的不同，是否影响企业分派员工红利的多寡。3、员工分红案例。
第十五章福利的创意价值主要谈：1、弹性福利制度。2、企业如何将福利措施「创新价值」。3、信托与储蓄。4、企业托儿服务措施。

第四篇薪酬福利的分析与管理，主要谈的是：
➔人事费用率与员工附加价值之分析意义。
➔总量薪酬与总量人力之预测控制。
➔薪酬福利的总量规划分配。
➔大陆常见薪资争议之法规面。

人事费用率与员工附加价值之分析意义，在于指出企业职工薪资总额与经营效益有否挂钩？企业是以较高的人事费用率，抑或以较低的人事费用率，在市场竞争；从而员工较同业或竞争对手有较高的贡献，抑或较低的贡献度（员工附加价值）。此外，经由人事费用率与员工附加价值之分析，我们可以指出：
1、企业的核心能耐是否巩固。
2、企业是否有调薪的空间，以及调幅可有多少。（另可参见第十三章、绩效奖金规划设计实务）
3、规划总量薪资以及总量人力。
4、绩优企业都显示可以较同业有较低的人事费用率，并提供较高的平均薪资，且员工又能创造较高的附加价值。
5、绩优企业都显示其人事费用率会稳定在某一范围并有下降趋势，员工附加价值会稳定在某一范围并有上扬趋势。

规划总量薪资以及总量人力需要几个变项：⑴人事费用率、⑵员工附加价值、⑶预估来年营业额、⑷预估平均薪资。透过此四个变项，我们以数个台湾绩优企业之经营数据，分析得出预测之总量薪资以及总量人力与实际之误差范围，可在2％以内。

薪酬福利的总量规划分配主要探讨以下重点：
1、了解企业、行业固定薪、变动薪之占比（分配比例），了解劳、健保、退休金、以及职工福利之占比；
2、在总量薪酬福利不变之下，企业能否以较高的变动薪，做为激励因子，也让职工的薪酬与企业的经营风险挂勾，让职工也分担一些经营的风险。
3、企业能否有效降低人事成本之同时，又能提供具有激励性之变动薪，激发职工之主动性与积极性，尤其是效能与「价值创造」。
本单元提出「薪酬福利总量规划分配」之参考模型，佐以台湾上市公司之年报数据，清楚显示较高之变动薪占比，可降低企业在劳、健保、退休金之人事成本。
本单元也试图建构大陆企业之模型，但从所搜集资料，大陆各上市公司中小企业之民营企业在「五险一金」之提拨比例，未尽符合依法规推论之模型。且由于差异性颇大，暂无法做更细致之「薪酬福利总量规划分配」之范型。

大陆常见薪资争议之法规面，因大陆地广人博以及地域性差异，为尊重地方之差异性与自主性，在中央人大所通过统一之法规条例，也允许个别省市地方对法规或条例解释执行之区域性与差异性需求（例如各省市区域最低工资之不同、社会保险费用提拨比例之不同）。所以讨论大陆常见薪资争议之法规面，除有需宏观了解中央法规条例之内涵意义，也需观照各省、市区域在执行面之地方法规。且必须有一「过程观」，即在实践与时间推移过程中，大陆是不断透过法规的解释以让法规之执行面与时空环境更「配适」。

杨晴辉
学历：东吴大学社研所硕士（1989）
东海大学社会学系（1983）
经历：1.（TOYOTA）国瑞汽车股份有限公司：人事课
2.东和钢铁股份有限公司：管理部
3.楠梓电子股份有限公司：行政部
4.致韦计算机股份有限公司：总经理
5.铭仁关系企业集团：总经理特别助理
6.同乔实业集团：人资顾问
7.树人医护管理专校推广教育班兼任讲师（2002－2004）
8.树德科技大学国际企业与贸易系兼任讲师（2002）
9.树德科技大学创新育成中心顾问（2002－2004）
10.高雄市工业会人资顾问（2004－2013）
11.劳动力发展署TTQS（台湾训练质量系统）辅导顾问（2007－现在）
12.台南科学园区南科产学学会人资课程讲师（2004、2012）
13.高雄生产力中心人资课程讲师（2012－现在）

着作
薪酬福利的规划、设计、分析与管理
职能与人力资源（Competence in Human Resource）
KPI的能为与不能为