議而有決、決而有行的秘訣
世界上有大量的會議。全美國每天發生兩千五百萬個以上的會議，全世界每天更有八千五百萬個以上的會議進行。不管是企業團隊或民間團體，要讓會議更有效地運作是一項終身的挑戰。本書所介紹的團體動態、會議引導與建立共識工具的察覺與熟練的技巧，是提升團體會議效能不可或缺的。團體運作與決策得以更靈活、深入與迅速。而引導式的思維、行為與工具，能引發團隊承諾感，創造卓越績效，也是實現所謂學習型組織的關鍵。

歡迎中文版的讀者們！
謹代表與我合著本書的夥伴們 ─ 雷尼‧林德 (Lenny Lind)、凱薩琳‧陶蒂 (Cathy Toldi)、莎拉‧菲斯克 (Sarah Fisk) 以及杜安‧伯格 (Duane Berger) ─ 深感非常榮幸，有機會將本書《誰說我們不能一起做決定？參與式決策引導寶典》之中文版介紹給各位。
如果你已經稍微翻過本書，你會知道它包含了數百種工具與技巧，以支持人們在團體的運作中作出最好的思考。你也許還會發現本書中蘊涵的哲學，是強調合作以及包容性的決策。這種實務與理論的結合，在加拿大與美國廣受好評，也是這些年來我們的書一直很暢銷的原因。
然而，在亞洲，這些方法是否仍然有效？本書的基礎價值與指導原則對各位是否有意義？身為中文讀者，您沈浸在世界上最受尊崇之文明的文化與智慧當中；您所處的區域，現在進步與發展的速度是歷史上前所未見的。您的環境中與我的環境有這麼多的不同，這本書是否能夠有效地支持您專業上的發展呢？
我開放智慧引導科技股份有限公司 (Open Quest Facilitation Technology) 的夥伴們很有信心地說：「是的！」他們判斷《誰說我們不能一起做決定？參與式決策引導寶典》，對於華文世界尚屬年輕且正在蓬勃發展當中的引導者社群，是本關鍵的著作。於是，開放智慧決定斥資進行翻譯、邀請專業引導師親自監督校訂，以確保翻譯品質，出版了各位手中這本書！
我要特別向各位表示我對開放智慧兩位同事許逸臻 (Laura Hsu) 以及吳咨杏 (Jorie Wu) 的感謝。他們對於本書重要性之信念堅持了四年，一路克服許多困難，一再地讓這本書中文化的進度持續向前。她們在不順利時仍然保持耐心體恤，決心要成功地將本書帶給各位。她們寬大的心胸以及對於專業的承諾，值得讓我們喝采！我衷心地認為本書若非有她們兩位的領導以及努力不懈，沒有辦法出現在各位眼前！

在團體決策的過程中，當大家感到不舒服時，往往會認為這是團體運作功能失調的現象。隨著大家愈感到不耐，對這個流程的希望也愈幻滅。
很多專案，都是因為這個理由而過早放棄。在這種案例中，並非目標不被認同，而是把動盪期視為無法克服的障礙，而非被視為過程中的正常階段。
這真的令人感到遺憾！太多立意甚佳、資金充裕，為了解決世界最艱難問題而進行的努力，最後都因觸及團體動態的暗礁而沈沒。
所以，我們應該讓自己非常清楚以下的觀念：在參與式決策中，誤解與溝通上的落差，都是正常現象。動盪期，是任何團體中一定會存在的多元性，所直接帶來無可避免的結果。
不僅如此，處理這些誤解的行動，正是打好維持持久決議的基礎，所必須做到的事情之一。缺乏共通的了解，就不可能出現有意義的合作。
讓團體內工作的人們認知到這一點，是極為重要的。能熬過動盪期壓力的團體，比其它團體更有可能發掘彼此的共同點，而共同點正是產生精闢、創新性集體思維的先決條件。
對於任何想要開發參與式決策巨大潛力的人來說，無論他是引導者、領導者或團體成員，了解團體動態，都是不可或缺的核心能力。
節錄自<團體決策的動態：務實模型的威力>

基本的問題
開放式討論進行時，許多團體很難決定接下來該輪到誰發言。通常這個決定會留給個別參與者來作，而且是透過一個沒有明說的原則：「每當你有什麼想說的，就說出來。」這個原則看似合理，但實際上會造成困惑與不公平。那些認為等討論告一段落再發言比較有禮貌的人，通常比起那些一等到目前發言者換氣的空檔就開始發言的人，會等待更久的時間。還有，比較直言的人，可能在一些人眼裡顯得無禮或跋扈，而比較遲疑的人，則可能被視為沒有太多想法可以貢獻。
排序發言
排序發言，是指揮發言時一個非常有效又容易上手的方法。引導者若要採取排序發言，只需詢問大家：「想發言的人請舉高你的手。」然後在任何人開始發言之前，賦與要發言的人每人一個編號：「你第一個…你第二…你第三…」等等。每次有人結束發言時，引導者便邀請下一位接著發言：「誰是第三位？是你嗎，瑪麗亞？好，該你了，請說。」全部輪完後，引導者可以這麼問：「還有誰想發言？想發言的人現在請舉手。」再開始一次的排序發言。
中斷發言順序
排序發言的問題是它會妨礙自發性，大家都沒有機會馬上回應某個人的說法。無論這些說法多麼有挑動性，都得等到這一輪發言結束後，才能舉手與回應。這或許要等上好一陣子。在這段時間裡，其他言論可能把討論帶往全然不同的方向。如果引導者觀察到一陣突然揮舞起來的手，或許多突然激動起來的肢體語言，這些都是有人感到急切想要回應一個重要說法的指標。要處理這種情形，引導者可以採用一種名為「中斷發言順序」的技巧。他可以說：「我要先中斷發言順序幾分鐘，讓兩三個人回應剛剛最後一個說法。接下來要依排序發言的人請不要擔心，我不會忘記你們的。我們一定會很快回到剛剛指定的發言順序上。」
中斷發言順序允許團體自發性地讓討論變得更為熱烈，但也可能讓引導者看起來好像有特定偏袒的對象。為了避免造成這種印象，引導者在第一次請大家舉手時，就應該聲明他可能會中斷發言順序，以允許大家對熱門的主題作些回應。
節錄自<引導開放式討論--安排討論的進行>

決策點，是作出決策的時點。它是分隔思考與行動的分界點，是授權進行後續行動的時間點。討論是在決策點以前進行，執行則是在決策點以後發生。
決策點也是個里程碑，上面寫著：「從此刻起，我們的決議將被視為正式公認過的事實。異議將不再被視為可供選擇的觀點，反對意見自此正式不被接受。」
然而在實務上，團體成員往往不確定，決策是不是真的已經作成了。
這可能會造成很多的困惑。認為已經作成決策的人，覺得自己有權採取與該決策一致的行動。但是，如果其他人認為尚未作成決策，他們會認為採取行動的人很「衝動」、「懷有個人目的」或「不團結」。不過在這種情況下，被指控躁進的人常常會自我辯解：「我確定先前我們已經決定進行這項計畫了。」
相反的情況也會發生。決策點後若是毫無行動，通常會被視為「不順從」、「消極抵制」或「不忠」。這種情況下，常會聽到人們自我辯解：「我不記得我們曾經作出有關這件事的實際決定。」或是「我可從來沒有同意過！」
這些例子提醒我們，人們對於決策是否已經作成，需要清楚明確的指示。有些團體能夠清楚辨識決策是否已經作成了，例如以多數決為決策規則的團體，他們知道在投票表決並統計結果以前，大家就屬仍在討論階段。但是，大部分團體都不清楚如何作成決策。他們沒有清楚的規則，來結束討論。
本章說明最常見的六個決策規則，並探討各個規則的意義。
節錄自<決策規則>

山姆‧肯納 (Sam Kaner), Ph.D.
山姆‧肯納是「職場共同體」(Community At Work) 的創辦人，1978年首度擔任專職引導師。至今數十年來，他致力於研究與教導協力合作的流程，並就全世界最困難問題，尋求持久解決方案的創新組織，提供諮詢服務。

雷尼‧林德 (Lenny Lind)
雷尼‧林德是組織發展公司─共願公司(CoVision, Inc.)的總裁，也是電腦輔助會議領域的先驅，以及專為引導者設計，迅速回饋系統─網路委員會軟體(WebCouncil)的共同開發者。雷尼是規劃本書頁面設計的創意功臣。

凱薩琳‧陶蒂 (Catherine Toldi), M.A.
凱薩琳‧陶蒂是協力合作的專家，也是禪宗修士。她專長於和教育工作者、非營利事業管理者以及社區型組織一起合作。過去三十年來，她協助客戶與學生，將結構與精神帶入發展計劃與解決問題的工作中。

莎拉‧菲斯克 (Sarah Fisk), Ph.D.
莎拉‧菲斯克是組織發展顧問，專長於合作式系統變革以及參與式決策。目前是「職場共同體」的資深夥伴，致力於諮詢實務，以協助團體與個人發展能力，以真心追求複雜情況中持久的解決方案。

杜安‧伯格 (Duane Berger)
杜安‧伯格是「職場共同體」的遠見與應用部主管。他已經研究團體動態與參與式決策三十年。幾乎所有「職場共同體」實際落實參與式價值的模型與方法，都是他共同思考與開發出來的。