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  KPI的能为与不能为(簡體)
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  绩效管理是一个持续的交流过程,该过程由员工和主管之间达成的协议与承诺来保证完成,它也是主管同员工之间持续的双向沟通以及共同学习和提升的过程。
   
 
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商品訊息
 

作  者:杨晴辉
類  別:進修學習
出  版:杨晴辉
出版日期:2017年9月
語  言:簡體中文
I S B N :9789574347292
裝  訂:平裝

定  價:NT$500

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內容簡介

 
 
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內容簡介

序 / 導讀

試  閱

作  者

   
 

KPI的本质为何?KPI是一种「工具」。但它是一种是「衡量」工具?抑或是「管理」工具?
●若KPI是一种「衡量」的工具,它导向的是➔事情或行为有没有符合标准,若没有符合标准,可以如何改善让事情、或行为符合标准。
●若KPI是一种「管理」的工具,它需要判别好、坏,需要区分优、劣,以汰弱留强。
●作为「衡量」的工具,它导向的是如何达到标准、如何精进标准。作为管理的工具,它导向的是汰弱留强、优胜劣败。
KPI只是企业管理改进、绩效增长的一个必要条件,而不是充分条件。KPI是绩效管理的一部分,却不是全部。
绩效管理是一个持续的交流过程,该过程由员工和主管之间达成的协议与承诺来保证完成,它也是主管同员工之间持续的双向沟通以及共同学习和提升的过程。
管理的世界,没有绝对与必然;只有不断精进追寻较适合的策略与运作。过去的成功,不代表今日或明日必然成功胜利。市场的世界,也没有绝对与必然;只有不断追寻潮流先端新的商业模式或服务。谦卑的心,才能更细致的看出未来、以及潮流趋势。
◎代理經銷:白象文化

   
 

2007年日本《文艺春秋》1月刊,刊出一篇<绩效主意毁了Sony>一文,文章作者是前任Sony常任董事天外伺郎,他指陈绩效考核让Sony的「激情集团」消失了、挑战精神消失了、团队精神消失了;Sony从创新先锋,沦为落伍者。他在文中指出Sony因为实施绩效管理,使员工丧失了工作的激情,追逐眼前利益,团队横向合作(部门之间)和纵向合作(上司与下属)的氛围遭到破坏。
2007-2012年Sony连续亏损5年,2013、2014、2015年仍是持续亏损。

2012年美国知名记者Kurt Eichenwald撰文发表<微软失落的十年>一文,指陈微软在一系列无休止的内部斗争中被损耗。微软曾经是全球市值最高的公司,但是自2000年以来,随着苹果、谷歌和Facebook的崛起,微软在每个新涉足的领域均以失败收场:电子书、音乐、搜索、社交网络等等。
2013年微软宣布终止现行绩效考核「Stack Ranking」的员工分级制度。

随着这二大世界级的公司,对大家习之已常的「绩效考核」或KPI,被做出负面的解析与评论;有关KPI的能为与不能为,又再度成为人力资源界讨论的话题。为什么绩效主意成就了许多世界级的公司,却毁了Sony?
为什么同样做绩效考核,有些公司激情依旧,而Sony却失去激情。

Sony从一个Jobs敬仰的创新公司,在过去一段期间却频频陷入破产边缘,有人把Sony的衰落归咎于绩效考核,但Sony并非现在才实施绩效主义,早于1995年Sony即导入绩效考核。当是时,游戏机市场为任天堂所主导,为对抗任天堂所主导的游戏市场,被称为「叛逆天才」的久多良木健于1994年12月主导推出了Play Station(PS),2000年3月推出Play Station 2(PS2),2004年12月,推出Play Station Portable(PSP)。截至2007年3月,Play Station系列,销售量高达2亿3000万台,成为继Walkman后,全球最为成功的产品。迄2015年PS4仍然热卖。
在1995年4月,出井伸之出任Sony社长,企图开启其数位梦想时代。1995年5月,出井伸之在年度管理会议上提出了「精神再生」、「数位、梦想、小孩」二个公司经营方向的愿景与主轴,以迎接「数位时代」的来临,出井伸之认为Sony卖的是个人体验,Sony存在的理由是创造人们的欲望、提供梦想。
1997年6月出井伸之改革Sony董事会,将原董事席位削减至10人,并导入美国执行董事制度,提高外部董事人数。充满改革意志的出井伸之,企图以电子、游戏、娱乐、金融四大领域,带领Sony走进数位、网络化时代。

1995年导入绩效考核的Sony并未失去活力与激情,然而Sony的活力与激情就像温水煮青蛙,是逐渐消失的。2000年财报,Sony靠着PlayStation 2的热卖,获得成立以来的最高获利25亿美元。
出井伸之曾经想并购Apple,若非内部的拼斗,当时的荣誉会长-大贺典雄运用其影响力封杀此并购案,历史上可能就不再有今天Apple的风光。

但当PlayStation 2风光热卖时,Sony的危机已悄然来临。
在电子领域中因为Walkman不支持MP3格式,造成苹果的iPod数位随身听在全球热卖,取代了Walkman原有地位。拥有自傲的特丽霓虹(Trinitron)映像管技术而长年稳居全球第一大电视生产商宝座,Sony误以为映像管不会很快被液晶技术取代,而错估液晶电视的发展,使得拥有液晶技术的夏普(Sharp)取得电视影像的领导地位。在電腦方面,2001年在全球卖出350万台的VAIO,2002年却跌到310万台,远低于预期的440万台。一连串的决策错误以及电子产品价格不断被压缩等因素,使得Sony到了2002年严重受挫。2002年财报Sony巨额亏损的消息披露后,公司危机开始浮现台面,引发了索尼冲击(Sony Shock),Sony股票连续2天跌停25%,并诱发日经指数大幅下跌,震撼日本股市,高科技公司的股票纷纷遭到抛售。2005年出井伸之黯然下台。

就此历程,我们应该可细思,是什么因素,诱使企业在成功后又面临衰败?企业一开始若不能成功占有市场,基于市场优胜劣败的机制被淘汰,是浅而易懂的结果。但若企业已经是七十年老店,能在风风雨雨的市场上屹立至今,且成为世界级公司,Sony的衰败,该如何解释?又能给我们什么启发?以下值得思考:
⑴KPI的本质为何?
⑵是什么让企业导致「组织僵化」?
⑶是什么让企业导致「市场僵化」?

1、KPI的本质为何?
KPI的本质为何?KPI是一种「工具」。但它是一种是「衡量」工具?抑或是「管理」工具?
●若KPI是一种「衡量」的工具,它导向的是➔事情或行为有没有符合标准,若没有符合标准,可以如何改善让事情、或行为符合标准。
●若KPI是一种「管理」的工具,它需要判别好、坏,需要区分优、劣,以汰弱留强。
●作为「衡量」的工具,它导向的是如何达到标准、如何精进标准。作为管理的工具,它导向的是汰弱留强、优胜劣败。

2、是什么让企业导致「组织僵化」?
组织的僵化非一朝一夕,组织的僵化会让员工失去价值、失去热情,而组织的僵化常是企业在达到阶段性颠峰时,自我膨胀之后。所以企业会有成长期、成熟期、衰败期、再生期。IBM是一个明显的例子,在蓝色巨人成为PC王国后,也是巨人成为大象难以跳舞的时候;历经组织变革、以市场及客户需求为导向,蓝色巨人才重拾它耀眼的光芒。

3、是什么让企业导致「市场僵化」?
市场的僵化也非一朝一夕,市场的僵化会让企业失去客户、失去市场,而市场的僵化也常是企业在达到阶段性颠峰时,自我膨胀之后。过去的Intel、过去的Apple都曾历经市场僵化,过去的Intel、过去的Apple也浴火重生,重拾客户的信赖。现在的微软、三星、Apple正在历经「市场僵化」,能否浴火重生,要看经营层的智慧。
「市场僵化」何以常在企业达到阶段性颠峰、自我膨胀之后?因为引领一代风骚的破坏性创新或新商业模式终究会被模仿、会被标准化后的低价竞争,沁蚀商机。新一波的创新与商业模式,也会破坏现有的市场商机。当Apple、三星投入巨大资源在智能型手机获得重大市场地位时,低价智能机在大陆市场的崛起,也预示着Apple、三星过去「赚太多」了,消费者已不想随风起舞。世界级企业若像恐龙身躯庞大笨重,无法灵活应变市场潮流趋势,终究会导致「市场僵化」。

Sony的衰败,「组织僵化」、「市场僵化」是因。
KPI只是工具,工具如何被运用,运用工具的心态为何?非工具本身能决定,而是「使用者」即经营管理层在决定。
作为一个外部观察者,我们看到的是过去一段期间,Sony在技术领先、市场占有后,对市场、对客户的轻忽;对产业趋势之误判。也忽视了对员工的有效激励和信心、价值的提振,最终导致了企业契机的丧失与崩解。

KPI只是企业管理改进、绩效增长的一个必要条件,而不是充分条件。KPI是绩效管理的一部分,却不是全部。
绩效管理是一个持续的交流过程,该过程由员工和主管之间达成的协议与承诺来保证完成,它也是主管同员工之间持续的双向沟通以及共同学习和提升的过程。
管理的世界,没有绝对与必然;只有不断精进追寻较适合的策略与运作。过去的成功,不代表今日或明日必然成功胜利。市场的世界,也没有绝对与必然;只有不断追寻潮流先端新的商业模式或服务。谦卑的心,才能更细致的看出未来、以及潮流趋势。



杨晴辉谨志于春江水暖后的台湾高雄

   
 

绩效管理是一套系统性的管理活动过程,主要透过评量员工的工作能力与行为表现,建立组织与个人间,对目标以及如何达成该目标的共识;藉由提供员工适当的成长发展训练,以提升目标达成的可能性以及提升组织整体的效能。
没有以公司整体营运目标为基准的部门及个人工作目标设定的过程,就无法确定员工以及部门工作的成果能够和公司整体目标一致。绩效管理的流程中,需要有目标下放展开的过程,将企业的年度经营目标一层层的下放展开到负责个别职能的员工身上;并且同时要确定每一层级的工作内容与目标,都能够与上一层级的目标相链接。

KPI是由年度营运计划展开出来,但年度营运计划不是孤立的存在;企业为了朝向未来的愿景,年度营运计划有需连结到愿景与中长程规划。例如在HR部门,年度人力计划与中长程规划之连结,首先是接班人计划、或人力养成计划,因为人力养成需一段期间与历练,尤其是中高阶人才,所以须提早连结。

然则,企业的中长程目标或规划是如何建构的?
企业的中长程目标的建构模式➔「企业愿景、使命」+「确认公司的获利能力与核心能耐」+「主观意图与挑战」+「策略分析」。
确认公司的获利能力与核心能耐须以「指针及数据」,如市场占有率、获利率、EPS等等。虽然柯普朗(Kaplan)与诺顿(Norton)两位学者指出:财务绩效,是一个落后指针,乃组织成败的终极定义。柯普朗与诺顿将财务绩效当作一个落后指标,那是指在企业自身,财务绩效是经过学习成长构面➙内部流程构面➙顾客构面才会导出财务绩效。但就企业经营能耐与实力来规划愿景或中长程目标时,财务绩效未必是落后指标。相反地,它可以是「先行指标」;因为导向中长程目标与愿景实现的途径,企业须以获利为基础,而且是较同业获利为高之能耐。

企业如何设定年度目标与建构关键绩效指标(KPI)?
简略地说:
⑴以经营数据分析了解企业自身的能耐。
⑵主观意图+成长的挑战。
⑶环境分析与竞争分析。
⑷建构目标或方针。
⑸目标与方针展开为部门与个人目标。

但这样的论述依旧没有指出企业目标下放展开过程之「连结点」;所以本书以「平衡计分卡」之四大构面,指出➔先以公司、事业单位层级为主,建构出明确的公司层级目标。再依各部门之功能别(机能别)承接核心项目之展开。例如:
「营收目标」之达成,主要由➔营业部门。
「利润或盈余目标」之达成,主要由➔制造部门+其他部门之协力。
「创新目标」之达成,主要由➔研发部门+制造部门之协力。
「顾客流程」之改善,主要由➔营业部门+客服部门之协力。
「营运流程」之改善,主要由➔制造部门+采购部门+其他部门之协力。
「风险管理」之改善,主要由➔财务部门+业务与稽核部门之协力。

也就是说,企业目标或方针之展开下放,其连结点是要连结到各部门之「功能」与「职责」(或说:部门职掌与职责)。要先充分了解、厘清与定义各部门之「职掌」、「功能」与「职责」,才能有效展开。且无论是「方针管理」的展开、「目标管理」的展开、或是「平衡计分卡」的展开,都强调需要「双向沟通互动」。

但是上述这样的论述架构是否已告诉我们,KPI的起点为何?
为何要问KPI的起点?KPI有起点吗?从实务上观察,KPI有起点,这个起点若掌控不好,后续将需修修补补。虽然定期检视、修改KPI是需要的,但KPI若需修修补补,就表示当初目标的设定未尽完善,以及企业的分析规划仍有未尽周延。
●KPI的短期起点在年度营收规划与营余利润目标
●KPI的中长程起点在中长程年度营运规划与策略

KPI的起点在年度营收规划与营余利润目标
为什么KPI的起点在年度营收规划与盈余利润目标?因为在企业经营上,它是企业资源分配的基础,且企业的所有实体资源,几乎都是为朝向这年度目标来运作。例如年度营收目标➔导出年度销售计划➔决定年度产品组合与需求量➔产能估算➔生产计划➔人力计划。「营收预测」会重要地影响企业资源分配:
「营收预测」➜影响预算计划➜影响营运规划、
「营收预测」➜影响商品组合规划➜影响销售计划、
「营收预测」➜影响销售计划➜影响业务人力计划、
「营收预测」➜影响产能规划➜影响物料规划、
「营收预测」➜影响物料预算➜影响采购计划、
「营收预测」➜影响产能规划➜影响生产人力计划。
而盈余利润目标则约制采购成本、约制人事费用率、约制营销费用及其他各项费用。
此所以营收目标与盈余目标确定,各部门才得以展开确认其部门目标与公司目标之一致性与关联性。确认此一致性与关联性后,才得以下放展开为课室单位目标与个人目标。

KPI的中长程起点在中长程年度营运规划与策略
如果KPI未观照连结到中长程年度营运规划与策略,KPI将走向短期功利主义,破坏长期利益、破坏团队合作、破坏挑战精神与热情;因为「量化」的指标容易导向纯粹个人利益。所以本书名为「KPI的能为与不能为」,并佐以「绩效沟通」以及「职能考核」;用意在提醒如何在使用KPI时避免短期利益导向、以及个人功利主义。

如何确保KPI的设定是经过合理分析的?
KPI的起点在年度营收规划与盈余利润目标,所以有需先了解企业自身的获利实力与能耐,以及各项变量:
⑴分析公司客观的经营实力(最近3-5年的营收、毛利率、成长率、人事费用率与员工附加价值)。
⑵主观的挑战与成长意图(意志、努力、人力资本。人力资本的观测数据主要为人事费用率与员工附加价值)。
⑶机会(新产品、新客户、新服务)。
⑷市场景气预测。
⑸国际原物料价格走势(影响成本)。
⑹竞争对手的意图(影响价格)。

企业为了改善与提升经营体质,必然会设定所有可能的改善点与改善目标。但实务上,为了专注与聚焦,于有限时间内将焦点专注于最有价值的活动,企业必须「做选择」,选择「阶段性」必须专注与聚焦的重点➔设定为部门考核项目。
部门目标下放展开为课室或个人目标,其「链接点」也是课室与个人之「工作职掌」与「职责」。

●若没有落实「日常管理」,就得不到绩效考核所要之数据。例如个人目标产量达标率,若没有依个人产量分类,就没有个人绩效分数,且必须是合格品数量。要得出个人合格品产量,必需品保在检验时依个人产出做分项查检、记录。要不混料,在产出品递交品保前,须即先已依个人产出品分项递交。
●要得出「标准工时」与「实际产出工时」之差异、要得出「平均开机调机时间」…等等项目。必须落实填写「生产日报表」,才能计算出「实际产出工时」、「平均开机调机时间」…等等绩效考核项目之数据。
●若没有IT系统支持,无法快速计算得到如「总合效率」、「实际产出工时」、「合格品数量 /领料量」、「平均开机调机时间」…等等绩效考核项目之数据。无法快速计算得到绩效考核项目之数据,将使绩效考核无法快速反应当期绩效,失去考核与持续改善之意义与时效。
所以在KPI下放展开过程,不能只是思考KPI如何下放展开,还须思考有无相关配套措施,以及相关配套措施是否有助于绩效考核之执行。绩效考核之执行基础在于落实「日常管理」,以及相关配套措施。

至此,我们可以得知KPI不只是「工具」、协助管理的工具、达成经营目标的工具;它也是一个绵密与精细的「系统」。它不仅要观照到战略格局的「关键成功领域」,观照到财务绩效与非财务绩效的平衡,也必须观照到「魔鬼」所藏的枝节末事。
「魔鬼都藏在细节里」,实务上运作KPI,会把过去一些未曾观照到的细节揭露出来,因为「量化」都要有计算式,「量化」都要厘清流程、「量化」都要权责分明。

然则,KPI也有其能为与不能为的地方。从顾客价值主张、顾客满意、客诉处理、内部流程、学习成长、组织气候、到工作态度,我们都可看出KPI也有未能竟全功的一面。但事实上KPI的最大危机来自「组织僵化」与「市场僵化」。这也是我们观察一些大企业,在某一阶段获得创造性成功之后,经常罹患的「恐龙症」。

除了「恐龙症」,从「关键绩效指标」KPI的下放展开过程,也可明显看出➔「计量」导向的KPI,无法关照到「态度」、「人格特质」…等有关「职能」(Competence)的领域,因为内心层面的事物无法直接观察量测。但晚近的管理学也已摸索出一些方法,来「衡量」、「观测」职能此一领域,且有成效。

过去的工作分析与工作说明书,强调工作者要具备哪些知识、技能,才能把工作做好。「职能分析」的角度,把工作做好,着重点不只在知识、技能,还包括工作者的态度与人格特质。
职能模式的建构,目的在于寻找并确认出哪些是导致工作上卓越绩效所需的能力、特质及行为表现,据此来协助组织与个人了解如何提升工作绩效,以落实企业的整体发展。
所以许多企业纷纷着手➔如何将KPI与「职能」连结,以强化及持续提升企业之核心竞争力。

如何将KPI与「职能」连结,以强化及持续提升企业之核心竞争力?基本步骤有:
●设定KPI、职能分数之比例。
●设定职能项目与权重。
●定义职能之概念意涵与行为指标。

要确定每一层级的工作内容与目标,都能够与上一层级的目标相链接,就必须不断有「绩效沟通与面谈」的过程,以确保员工的各项年度工作指标,能够充分支持企业整体经营目标。
绩效沟通与面谈的重点有:
●绩效如何设定、绩效评定标准为何?
●组织所期望的标准与个人认知有无误差?
●为什么要设定这样的标准?
●个人的认知与看法为何?
●达成绩效目标的主要因素、未能达成绩效目标的主要因素?如何改善?如何挑战下阶段的目标?

希望以上简短的导论,能有助于读者进一步一窥本书之全貌。

绩效管理是一套系统性的管理活动过程,主要透过评量员工的工作能力与行为表现,建立组织与个人间,对目标以及如何达成该目标的共识;藉由提供员工适当的成长发展训练,以提升目标达成的可能性以及提升组织整体的效能。
没有以公司整体营运目标为基准的部门及个人工作目标设定的过程,就无法确定员工以及部门工作的成果能够和公司整体目标一致。绩效管理的流程中,需要有目标下放展开的过程,将企业的年度经营目标一层层的下放展开到负责个别职能的员工身上;并且同时要确定每一层级的工作内容与目标,都能够与上一层级的目标相链接。

KPI是由年度营运计划展开出来,但年度营运计划不是孤立的存在;企业为了朝向未来的愿景,年度营运计划有需连结到愿景与中长程规划。例如在HR部门,年度人力计划与中长程规划之连结,首先是接班人计划、或人力养成计划,因为人力养成需一段期间与历练,尤其是中高阶人才,所以须提早连结。

然则,企业的中长程目标或规划是如何建构的?
企业的中长程目标的建构模式➔「企业愿景、使命」+「确认公司的获利能力与核心能耐」+「主观意图与挑战」+「策略分析」。
确认公司的获利能力与核心能耐须以「指针及数据」,如市场占有率、获利率、EPS等等。虽然柯普朗(Kaplan)与诺顿(Norton)两位学者指出:财务绩效,是一个落后指针,乃组织成败的终极定义。柯普朗与诺顿将财务绩效当作一个落后指标,那是指在企业自身,财务绩效是经过学习成长构面➙内部流程构面➙顾客构面才会导出财务绩效。但就企业经营能耐与实力来规划愿景或中长程目标时,财务绩效未必是落后指标。相反地,它可以是「先行指标」;因为导向中长程目标与愿景实现的途径,企业须以获利为基础,而且是较同业获利为高之能耐。

企业如何设定年度目标与建构关键绩效指标(KPI)?
简略地说:
⑴以经营数据分析了解企业自身的能耐。
⑵主观意图+成长的挑战。
⑶环境分析与竞争分析。
⑷建构目标或方针。
⑸目标与方针展开为部门与个人目标。

但这样的论述依旧没有指出企业目标下放展开过程之「连结点」;所以本书以「平衡计分卡」之四大构面,指出➔先以公司、事业单位层级为主,建构出明确的公司层级目标。再依各部门之功能别(机能别)承接核心项目之展开。例如:
「营收目标」之达成,主要由➔营业部门。
「利润或盈余目标」之达成,主要由➔制造部门+其他部门之协力。
「创新目标」之达成,主要由➔研发部门+制造部门之协力。
「顾客流程」之改善,主要由➔营业部门+客服部门之协力。
「营运流程」之改善,主要由➔制造部门+采购部门+其他部门之协力。
「风险管理」之改善,主要由➔财务部门+业务与稽核部门之协力。

也就是说,企业目标或方针之展开下放,其连结点是要连结到各部门之「功能」与「职责」(或说:部门职掌与职责)。要先充分了解、厘清与定义各部门之「职掌」、「功能」与「职责」,才能有效展开。且无论是「方针管理」的展开、「目标管理」的展开、或是「平衡计分卡」的展开,都强调需要「双向沟通互动」。

但是上述这样的论述架构是否已告诉我们,KPI的起点为何?
为何要问KPI的起点?KPI有起点吗?从实务上观察,KPI有起点,这个起点若掌控不好,后续将需修修补补。虽然定期检视、修改KPI是需要的,但KPI若需修修补补,就表示当初目标的设定未尽完善,以及企业的分析规划仍有未尽周延。
●KPI的短期起点在年度营收规划与营余利润目标
●KPI的中长程起点在中长程年度营运规划与策略

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如何确保KPI的设定是经过合理分析的?
KPI的起点在年度营收规划与盈余利润目标,所以有需先了解企业自身的获利实力与能耐,以及各项变量:
⑴分析公司客观的经营实力(最近3-5年的营收、毛利率、成长率、人事费用率与员工附加价值)。
⑵主观的挑战与成长意图(意志、努力、人力资本。人力资本的观测数据主要为人事费用率与员工附加价值)。
⑶机会(新产品、新客户、新服务)。
⑷市场景气预测。
⑸国际原物料价格走势(影响成本)。
⑹竞争对手的意图(影响价格)。

企业为了改善与提升经营体质,必然会设定所有可能的改善点与改善目标。但实务上,为了专注与聚焦,于有限时间内将焦点专注于最有价值的活动,企业必须「做选择」,选择「阶段性」必须专注与聚焦的重点➔设定为部门考核项目。
部门目标下放展开为课室或个人目标,其「链接点」也是课室与个人之「工作职掌」与「职责」。

●若没有落实「日常管理」,就得不到绩效考核所要之数据。例如个人目标产量达标率,若没有依个人产量分类,就没有个人绩效分数,且必须是合格品数量。要得出个人合格品产量,必需品保在检验时依个人产出做分项查检、记录。要不混料,在产出品递交品保前,须即先已依个人产出品分项递交。
●要得出「标准工时」与「实际产出工时」之差异、要得出「平均开机调机时间」…等等项目。必须落实填写「生产日报表」,才能计算出「实际产出工时」、「平均开机调机时间」…等等绩效考核项目之数据。
●若没有IT系统支持,无法快速计算得到如「总合效率」、「实际产出工时」、「合格品数量 /领料量」、「平均开机调机时间」…等等绩效考核项目之数据。无法快速计算得到绩效考核项目之数据,将使绩效考核无法快速反应当期绩效,失去考核与持续改善之意义与时效。
所以在KPI下放展开过程,不能只是思考KPI如何下放展开,还须思考有无相关配套措施,以及相关配套措施是否有助于绩效考核之执行。绩效考核之执行基础在于落实「日常管理」,以及相关配套措施。

至此,我们可以得知KPI不只是「工具」、协助管理的工具、达成经营目标的工具;它也是一个绵密与精细的「系统」。它不仅要观照到战略格局的「关键成功领域」,观照到财务绩效与非财务绩效的平衡,也必须观照到「魔鬼」所藏的枝节末事。
「魔鬼都藏在细节里」,实务上运作KPI,会把过去一些未曾观照到的细节揭露出来,因为「量化」都要有计算式,「量化」都要厘清流程、「量化」都要权责分明。

然则,KPI也有其能为与不能为的地方。从顾客价值主张、顾客满意、客诉处理、内部流程、学习成长、组织气候、到工作态度,我们都可看出KPI也有未能竟全功的一面。但事实上KPI的最大危机来自「组织僵化」与「市场僵化」。这也是我们观察一些大企业,在某一阶段获得创造性成功之后,经常罹患的「恐龙症」。

除了「恐龙症」,从「关键绩效指标」KPI的下放展开过程,也可明显看出➔「计量」导向的KPI,无法关照到「态度」、「人格特质」…等有关「职能」(Competence)的领域,因为内心层面的事物无法直接观察量测。但晚近的管理学也已摸索出一些方法,来「衡量」、「观测」职能此一领域,且有成效。

过去的工作分析与工作说明书,强调工作者要具备哪些知识、技能,才能把工作做好。「职能分析」的角度,把工作做好,着重点不只在知识、技能,还包括工作者的态度与人格特质。
职能模式的建构,目的在于寻找并确认出哪些是导致工作上卓越绩效所需的能力、特质及行为表现,据此来协助组织与个人了解如何提升工作绩效,以落实企业的整体发展。
所以许多企业纷纷着手➔如何将KPI与「职能」连结,以强化及持续提升企业之核心竞争力。

如何将KPI与「职能」连结,以强化及持续提升企业之核心竞争力?基本步骤有:
●设定KPI、职能分数之比例。
●设定职能项目与权重。
●定义职能之概念意涵与行为指标。

要确定每一层级的工作内容与目标,都能够与上一层级的目标相链接,就必须不断有「绩效沟通与面谈」的过程,以确保员工的各项年度工作指标,能够充分支持企业整体经营目标。
绩效沟通与面谈的重点有:
●绩效如何设定、绩效评定标准为何?
●组织所期望的标准与个人认知有无误差?
●为什么要设定这样的标准?
●个人的认知与看法为何?
●达成绩效目标的主要因素、未能达成绩效目标的主要因素?如何改善?如何挑战下阶段的目标?

希望以上简短的导论,能有助于读者进一步一窥本书之全貌。

   
 

杨晴辉
学历:东吴大学社研所硕士(1989)
东海大学社会学系(1983)
经历:1.(TOYOTA)国瑞汽车股份有限公司:人事课
2.东和钢铁股份有限公司:管理部
3.楠梓电子股份有限公司:行政部
4.致韦计算机股份有限公司:总经理
5.铭仁关系企业集团:总经理特别助理
6.同乔实业集团:人资顾问
7.树人医护管理专校推广教育班兼任讲师(2002-2004)
8.树德科技大学国际企业与贸易系兼任讲师(2002)
9.树德科技大学创新育成中心顾问(2002-2004)
10.高雄市工业会人资顾问(2004-2013)
11.劳动力发展署TTQS(台湾训练质量系统)辅导顾问(2007-现在)
12.台南科学园区南科产学学会人资课程讲师(2004、2012)
13.高雄生产力中心人资课程讲师(2012-现在)

着作
薪酬福利的规划、设计、分析与管理
职能与人力资源(Competence in Human Resource)
KPI的能为与不能为

 
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