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  夥伴教練心關係:轉化出團隊高效能
  夥伴教練心關係:轉化出團隊高效能
  顛覆日常的對話方法,結合實用的轉化教練式的對話流程提升團隊高效能的教練文化
   
 
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商品訊息
 

作  者:湯瑪士.柯瑞恩 (Thomas G. Crane)
譯  者:郭敏珣、潘婉茹 編譯
類  別:商業理財
出  版:培迅國際管理顧問
出版日期:2014年7月
語  言:繁體中文
I S B N :978-986-90714-0-6
裝  訂:平裝

定  價:NT$450

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內容簡介

 
 
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內容簡介

序 / 導讀

試  閱

作  者

   
 

◎美國資深組織發展顧問、教練、引導師 ,湯瑪士.柯瑞恩重量力作,亞馬遜網路書店讀者四顆半星激讚好評。
◎結合「轉化教練式的對話流程」,迅速讓組織中的上下、平行關係、跨部門合作有效建立「夥伴關係」,啟動回饋循環展開行動
◎美國眾多所大學指定參考書,被翻譯成西班牙文、丹麥文、韓文、中文 、法文多種語言行銷全世界。

美國資深組織發展顧問、教練、引導師 ,湯瑪士.柯瑞恩重量力作。結合「轉化教練式的對話流程」,迅速讓組織中的上下、平行關係、跨部門合作有效建立「夥伴關係」,啟動回饋循環展開行動!

想要學習教練技巧來提升團隊效能,你曾經有面臨過這些狀況嗎?
 很想學習教練技巧,但是技巧複雜又困難,工作太忙抽不出時間?
 很想在企業內部推行教練文化,但是沒有獲得組織支持,讓人感到無力困擾?
 只有少數主管學習教練,卻期待帶動團隊組織效能,結果事倍功半?

面對迅速變遷的時代,要創造團隊高效能,轉化式教練模式是最佳解答

轉化式教練模式九大特色

一、以數據資料為基礎 (Data-Based):分享客觀事實,行為發生的狀況。
二、以效能為中心 (Performance Focused):聚焦處理個人與組織提升效能的問題。
三、以關係為中心 (Relationship Focused):建立工作品質圈,產生良好效能的教練關
係。
四、慢下來,並非更快 (Slower, Not Faster):深入傾聽,培養耐心,連結更深厚的關係。
五、需要「對話」(Dialogue):跳脫日常談話常規,使用教練式對話,展開分享回饋循環。
六、需要更多情感 (More Heart):建立開放、熱情的氛圍,不要害怕尋求協助。
七、需要謙卑為懷 (Humility):雙向對話,消除自大意圖,培養雙方之間的瞭解。
八、需要平衡 (Balance):改善團隊效能與夥伴關係同時併進。
九、需要自我負責 (Self-Responsibility):明確使用自我肯定與自我負責的溝通方式。

本書結合實用的轉化教練式的對話流程,以淺顯易懂的內容,實際案例、情境故事與圖表說明,為組織中的上下、平行關係、跨部門合作,提供轉化持久卓越領導力的工具;讓各級主管、經理人、企業領導的管理能力再升級,大幅提升團隊領導效能。

   
 

致全球華文讀者的一封信

  感謝全球中文版讀者對《夥伴教練心關係》這本書的期待,以及書中將會帶來的價值深感興趣。這本書現在終於在台灣問世,是特別針對以華文為基礎的讀者與組織 (包括台灣讀者與組織) 來做修訂,我們盡己所能付出心力與努力將內容呈現到最好。

  這本書嘗試針對各類型組織中不同工作者的角色,給予明確的指導;對希望增進有效溝通的人士提供了一個方法學、一個路徑圖。它為在企業裡一起共事的成員,提供一個有系統且全面性的方式以組織與領導有效的溝通。

  在本書裡,這種明確的溝通過程稱為──「教練」(Coaching)。它主要著重在「對話」(dialogue) 上,期望傳達訊息和回饋到雙方或多方者的身上,這也是溝通對話的基本要件。以此系統冀望共事的人們,彼此需要清晰與坦誠的溝通,才能享有公開與信任的關係。

  此刻,您正在閱讀的版本是1998年出版以來的第四版修訂版。原則上,這16年來,書中唯一修訂的內容是「轉化式教練模式」的改進 (請見書中末頁「教練工具卡1」以及書中第三章至第六章)。此版本的演化與改進,是來自這些年來廣大讀者與客戶們的回饋。

  大家可能已經了解到,「教練」已經成為領導者、管理者和團隊成員有效溝通的重要能力。企業經常聘用外部高階主管教練來協助高階主管成為更有效能的領導者。企業內的人資專業工作者也學習這樣的專業教練技能,開始擔任內部教練來協助主管們。這項專業教練方法及理論,需要倚賴另一個獨立的角色來擔任教練。

  本書中提到的「轉化式教練模式」是適用於共事的人成為彼此間的教練。而「夥伴教練」(collegial coaching) 一詞意指:「真正在組織內部一起工作的人們,也就是工作夥伴。」

  第九章「特別的教練情境」,是針對直接與客戶互動的外部專業教練。該章闡述專業教練與客戶互動的關係以及溝通程序是如何的不同。轉化式教練方法論,不但提出「夥伴教練」明確的步驟、技巧與素質,同時也幫助到閱讀與應用這些觀念的企業領導、經理、上司或組員。當我們幫助組織創造高效能教練文化時,這個模式便形成我們諮詢工作的基礎。

  我認為,組織文化的轉移是由組織中的成功人士或模範代表,被視為教練的高層資深領袖帶動時,所帶出的影響力才能最有效與持久。在我執行的工作裡,目前已密集協助組織裡的全部成員來進行如何整合這樣的思維與行為。轉化式教練最終會成為──「共通的心態,共享的語言,與跨文化的方式。」

  而這些要素再加上「團結與信任」──是任何高效能團隊希望獲得的兩項最重要的動力。同時利用面對面與線上的經驗去學習工作坊,然後再整合到該組織諮詢過程。不久之後,THOC工作坊也即將在台灣以及華文地區以公開課程或企業內訓的方式展開;很期待「夥伴教練心關係」的影響力能夠拓及至亞洲地區。

  我特別感謝台灣以及華人地區的所有讀者。我的願景是希望您能夠實際運用書中的方法,以轉化式教練的精神為本,個人修練的方法為輔,讓您個人成為一位「教練式領導者」。強化個人發展進而影響到帶領的團隊效能,創造出您扮演其重要角色所帶來的組織效能。

  面對全球化的浪潮,就領導者與組織而言,教練的過程不僅是一個關鍵的能力;對每個人而言,它是一個強而有力的溝通方式。就如同此刻正在閱讀的您,藉由本書您可以增進個人修練、轉換至組織運用,您也可以提升組織其效能。無論身在何處,活出「夥伴教練心關係」都關乎您個人的轉化之道。

  在此,我衷心的祝福您!

   
 

CHAPTER 3
轉化式教練模式
教練的工作內容與模式介紹



  這一章說明了教練的工作內容與轉化式教練模式的概觀。

轉化式教練模式的七個關鍵

   轉化式教練必須執行的工作內容如下:

 花時間去認識了解「人」。
 了解人們的角色、目標與工作中的挑戰。
 設定清楚的GRRATE期望與基準。
 近距離觀察人們的工作情況,以提供超然的回饋。
 根據觀察後所提出及時的、坦誠的、又具體的回饋,可以有效的影響自己和他人以及工作表現。
 運用有效提問來促進學習與成長,同時改善效能。
 讓人們感受到被支持以及被賦予權力,進而更有貢獻。

上述七個關鍵說明了轉化式教練的作為,它是綜合上千人的意見而來的,以及參考大量的文獻資料。接下來,你會從一個模式、一個系統化的架構中學習到──如何做到這些教練該做的事情。

隨著教練領域的演變,我們會在組織中看到兩個重要的教練類型。除了大部份讀者可能會直接接觸到的傳統「運動型」教練 (athletic coaching) 過程,還有「專業型」(professional coaching) 與「夥伴型」(collegial coaching) 的教練協助。

專業型教練以「提問」為基礎方法進行教練服務 (經常由外聘、具有認證的教練提供),教練使用專業的提問以激發想法,引導出教練對象 (通常指客戶) 的行動。(此過程將於第九章「高階主管教練」服務來說明)

夥伴型教練服務是一個特別的過程。它發生在同一個組織的工作裡,通常在同一個團隊裡的同事之間。任何人在任何對談中,都能做為其他同事的教練。發起對談人扮演教練的角色,而另一方受邀人則扮演教練對象;兩者的角色是可以輪流交替。

夥伴型教練是以「回饋」為基礎的方法,來進行教練過程;當中運用「提問」,聚焦於解決參與對話中的同事們,如何合作來解決共同面對的挑戰。

本書中提到的「夥伴型『教練』」,「教練」在此意指:「發起對談的同事,可以是教練對象的直屬上司,及他們的直屬下屬、或他們的同事。」在這樣的教練服務的文化中,回饋是全面性──向上、向下與橫向,而且任何人隨時都可以是教練角色。

轉化式教練的三個階段

  轉化式教練模式,分三個階段完成:

 建立基礎階段 (The Foundation Phase):開始要建立好教練關係 (富有教練文化的環境),準備開始進行教練會談。
 回饋循環階段 (The Feedback Loop):開始分享以所觀察到的行為做基礎的回饋,開始對話,並從對話中相互學習。
 促進行動階段 (The Forwarding-the-Action Phase):與教練對象開始承諾改變,並且創造正向的動能開始行動。

第三章為這整個模式提供簡短的概要;接著在第四、五、六章則是描述各階段詳細的步驟。最後在第七、八、九章會針對教練會談中可能會說什麼與如何說,有具體的描述。

階段一:建立基礎

轉化式教練過程,需要以信任與分享對彼此的期望作為基礎,為後續的對話鋪路。「建立基礎階段」由下列四個步驟所組成:

一、連結
  在這個步驟中,你要建立一個清楚的教練關係,不論是和直屬下屬、同儕,還是擔任主管者。將來,你與教練對象之間會有一連串的互動。利用這段時間建立關係、說明你對彼此的期望、檢視此教練過程,並承諾會在工作中使用教練方法。確認你們想要處理工作上的挑戰也是很重要,尤其是同儕或擔任主管者。

二、設定方向與設定GRRATE的期望
  在基本規則、教練角色,有效溝通模式都建立起來之後,在主管與直屬下屬間的教練關係建立上,第二步驟要進行的是確認清楚方向。設定GRRATE的期望與基準,是為了讓你的教練對象更清楚知道方向以及自己的位置。組織方向是由願景、使命、策略、關鍵目標、核心價值所組成。

  GRRATE的期望由以下所組成:

 目標 (Goals)
 角色 (Roles)
 資源 (Resources)
 當責 (Accountabilities)
 時間表 (Time Frame)
 賦權 (Empowerment)

  當你設定了GRRATE的期望與基準,你會建立一個全面性的概觀。它指出教練對象在GRRATE上各個不同立足點的角色,以及每個角色如何融入到更大的願景中。

  在夥伴教練關係中,除了勾勒出設定方向的要素外,發掘每個人在直接相關的合作流程或專案中,還要如何更有效地支持他人。而在超出GRRATE的期望與基準之外,在與主管的夥伴教練關係中,每個人也能在這教練關係中分享一起合作的發展目標及關係,

三、觀察
  觀察你的教練對象的工作表現、教練對象如何與其他人互動,以及對教練對象的成果與效能的看法。教練需要運用數據資料去輔佐其教練過程,儘可能以不受主觀曲解的方法收集數據,來建立對雙方最適合的學習環境;而這也是過程的挑戰之一。

四、準備
  這是身為教練的你面對內心的探索,它是獨立完成的工作。留意你自己的想法,這可能會影響你的認知 (價值、假設、信念、解釋、判斷)。帶著這些高度的自覺力 (heightened awareness),為接下來將要進行的教練對話,發展出你的策略。自我察覺 (self-awareness) 能幫助你,在接下來的交流中維持客觀性與自我負責。(建立基礎階段會在第四章有更詳細的描述)

階段二:回饋循環

此階段,是以回饋為主要基礎。它的目的是:「創造互相的學習、加深洞察力、尊重他人。」轉化式教練過程中的建立基礎、促進行動階段較屬於直線式;而回饋循環階段則像是一個迴圈。在教練過程中,一旦有需要,就可持續實施這個階段來進行清楚溝通並達成共識。「回饋循環階段」由下列六個步驟所組成:

一、專注於當下、說明教練主題、分享正向意圖、並請求同意
  將你的專注集中在對方身上,還有當下的狀況。說明教練主題,以及在教練會談中你想達成的正向結果。與教練對象做「同意確認」的動作,讓對方同意你們將要在一段時間內進行教練過程,這包含了教練會談和一些後續的工作。

二、藉由描述所觀察到的行為以及該行為所產生的影響來進行回饋
  結果迴圈 (The Results Cycle) (在第十章有更詳細的描述。本書末頁的「教練工具卡2」也明列出重現影響結果的基本要素之相互關係)。這個迴圈是一個方便使用的模型,讓我們在教練對話中有一個清楚的方向進行回饋。簡而言之,我們的信念趨使我們的行為,而行為會影響我們的人際關係,進而形成結果,最後也影響了信念。

  每個環節都適用在教練會談上,包括:行為 (風格、喜好、工作習慣、處理事情的急迫感等,經由觀察或他人向你報告);行為對人際關係的影響 (你和教練對象之間、或你的教練對象與他人之間,包括信任、關係、尊重、合作、分享等);結果 (以金錢、時間、品質、顧客滿意等標準來衡量)。

  為了讓真正的學習可以在對話中發生,以客觀、沒有評判的方式,分享你對以上各環節的看法來引導整個過程。回饋,由兩個面向所組成:

 描述所觀察到的行為:由於大部份的人會習慣只注意錯誤或可能是錯誤的地方,卻忽略到好的地方;因此要注意在回饋時,是否有做到「平衡」。
 該行為所產生的影響來進行回饋:藉由強調教練對象的工作表現及進展,就可以看見更多的機會點來達到平衡的回饋。會談中,包含了良好表現以及可以改善的空間,除了更反應真實狀況也會讓教練對象感到公平性。

  這兩種回饋可以結合在一個會談中進行,也可以分別處理,端看當下的需求而定。在這第二步驟裡,如果我們可以請教練對象分享,關於自己的行為與表現之間,或是工作關係與效能的影響,將對他有更大的幫助。

三、藉由促進學習的提問探索經驗與信念
  結果迴圈的最後一個環節,「信念」包括:價值觀、假設、理解、責任、態度 (在第十章有詳細介紹),這些是構成人們行為背後的成因。通常人們在做一件事是帶有目的性。身為教練首要的工作是:了解教練對象的目的與看法。一旦更了解他們對於績效或特定事件的認知,就能更容易知道個人應該要有什麼不同於以往的作為。很顯然的,這將會使不同信念的人,藉著深層的對話,了解到不同看法所形成的因素。如果教練與教練對象都能花點時間接受不同的信念價值,就能在過程裡發展出學習的機會。

四、反映及同理傾聽
  仔細傾聽,將教練對象的回答與陳述如照鏡子般地反射回去,這有助於教練過程。同時也要支持你的教練對象,用理智和全然用心的來傾聽。當你適時地表達同理心 (不是同意,是理解),便能讓教練對談更為豐富。即使你可能不同意教練對象所說的,但你表現的完全傾聽則是展現了尊重,並且建立起信任與關係。

五、探索教練與教練對象在共同創造結果之過程中所應有的責任
  探索雙方在共同創造出來的情境中彼此所應有的責任。這在許多的教練關係中,這一點是非常關鍵;如果這段關係建立在信任與相互尊重,過程中所衍生出的──真正的責任感、情感上的誠實、衷心的謙遜,便是這段關係的特性。在這會談過程的最後一個步驟是,要雙方投入於談話中,分享及探索他們認為各自對結果所付出的貢獻,直到能夠建立出一個共同的所有權。此時,教練與教練對象才能持續建立信任並深化彼此的關係。

  如果對話過程一直是有效的,你和教練對象就能彼此感受到傾聽、被尊重,並且達到共識。(回饋循環階段會在第五章有更多的描述)

階段三:促進行動

在這個階段,教練採用幾個方法來促進行動,進行的方式也端看你的教練對象是誰。不論你是表現優異的明星員工,還是快要被解雇的下屬,你的同儕或主管,都可以藉由下列六個步驟來完成「促進行動階段」:

一、重新聚焦共同的成功願景
  第一步驟,在這個重新聚焦共同成功願景的時間點上,教練對話將專注在可能的行動方案上。重新回顧成功的願景並校正前進的方向,將有助於更準確的聚焦。所謂的成功願景,有可能是重申組織的夢想藍圖,或是該階段必須達成的重要目標。

之後的第二、三、四個步驟,是依照不同情況來做選擇:

 步驟二:大部份成功的教練過程發生在這一層。在這段正向的經驗中,教練和教練對象之間有良好的教練關係。
 步驟三、步驟四:這一層需要教練具備更多的自信。當步驟二選項結果未盡人意時,教練可以運用步驟三、四選項。
 步驟四:只有當步驟一、二、三都無法達到有效的改變時才能使用。這個選項是非常果斷而且直接的。只有當教練是教練對象的管理者時,才能夠應用。

二、徵詢並建議行動選項
  最好的改善想法,通常是投入任務的當事者,可以先詢問教練對象有哪些可行的行動方案。這種被重視以及參與的感覺,能夠讓具有合作氛圍的對話持續,也能讓教練對象能夠去實行他們的想法。如果教練有什麼建議是教練對象沒有想到的,也不妨提供給他們。身為教練,應該避免表現出自己是解決問題的高手。要有耐心持續提問,專注在支持教練對象,發展他們的關鍵性思考能力、主動找到解決方案,並建立能力與信心。

三、要求具體的改變
  依據你和教練對象進行的合作經驗中,針對教練對象這段時間的態度、行為、表現之看法,以及雙方之間的關係;除了提供建議以外,可能還需要提供其他的幫助。身為教練,你可以更肯定的具體詳述──你想要或需要看到的改變是什麼。具體、清楚地描述你的需求,能為雙方釐清期望。這類的談話,雖然會減少合作的感覺,但是對於在掙扎或抗拒前兩項步驟的教練對象而言,是很重要也很有幫助的。

四、要求改變並闡明後果
  走到這一步,你應該已逐漸展開正式或非正式的進行紀律的要求。你要向教練對象說明,需要達成何種行為及績效的水平,才能繼續被公司所雇用。這個目標無法討價還價,它和非進行不可的策略有關,或是與挽回一個顧客、符合法令規定有關。如果這是個紀律的議題,就要明白告知完成的時間表以及沒有達成要求的後果。只要還有轉圜的希望,這個步驟就要適當地以教練過程來進行。只有當希望破滅,也就是教練對象在被解雇的最後階段,教練對話便不再成立。

  隨著下列兩個步驟,教練會談也來到了尾聲。

五、闡明行動承諾與後續計劃並給予支持
  邀請教練對象說明對行動承諾的看法──「要做些什麼?何時要開始進行?」它能夠幫助教練對象聚焦,尤其是當對話已經挖掘出多樣化的選擇與替代方案,以及對話的任一方心裡可能還存在一些疑惑時,執行這個作法特別有效。對於那些教練或教練對象已投入很多心力的專案或任務,完成這個步驟也是非常有幫助。

  後續追蹤計劃是簡單陳述什麼時候可以核對一下進度。以現今的工作環境,每個人被賦予繁重的工作責任來看,這個建立「當責」(accountability) 氛圍的步驟,可能會是教練對象成功執行專案的關鍵要素。

  要有效提供支持,首先要發掘需求,詢問教練對象「我要如何支持你?」另外,身為教練的承諾是對任何屬於教練對象的「問題」或行動步驟無須攬在自己身上。這個步驟是用來挖掘教練可能採取的行動,讓教練對象得到最好的支持,可以強化雙方之間真正的夥伴情感。

六、回顧與感謝
  回顧教練過程對彼此的幫助,代表著對這段夥伴式的教練關係強而有力的總結。詢問教練對象「哪些部份很有幫助?並且有附加價值?」、「哪些可以在下次做得更好?」表示感謝,對於持續建立關係中的信任與友好有很大的幫助;但在大多數的組織中,「表示感謝」這樣的行為嚴重不足。以表示感謝來當作教練會談的總結,可以增強彼此的互動連結關係。(促動行動階段會在第六章有更多的描述)

  這個轉化式教練模式的第三階段促進行動,是不是感覺很熟悉?沒錯!大部份管理者與領導者都傾向於注重促進行動。這就讓人聯想到一股驅力「現在就來讓事情發生!」這是一個很經典X理論的行為──驅使的、推進的、苛求成果的,它可能讓人感到自在熟悉。但是在這項教練過程重要的環節中,時常會因為幾乎沒有學習的機會發生所以導致無用,再加上雙方背負了生產力不足的壓力,導致抗拒與忿怒。在X理論下,最好的狀況頂多就是達到順從。

  轉化式教練過程的前兩個階段──建立基礎與回饋循環,是為了要建立關係,以支持在合作、高信任的會談中所承諾的行動。如果在工作中沒有完全投入,人們就只是「做做樣子」。相反地,如果有投入情感的教練協助,便能引發出能量與熱情的全然釋放。

  注意到教練過程本身的重覆性也很重要。這一次會談的內容會成為下次會談的背景。如同形成一個螺旋對話 (threaded dialogue),經過一些時間會變得更聚焦,同時也讓雙方在合作關係中共創未來。

轉化式教練過程引導著教練關係的創造,也引導每個持續的教練對談。
接下來,我們要更仔細地來看看這整個轉化式教練模式的各階段過程。

   
 

作者
湯瑪士.柯瑞恩Thomas G. Crane

美國資深的組織發展顧問、教練、引導師。柯瑞恩顧問公司創辦人兼執行長,公司服務涵蓋:以願景與價值為基礎的文化變革,領導力發展流程,教練工作坊,360度評量回饋,團隊創建和團隊引導等。
自1988年始,湯瑪士持續與美國《財星》(FORTUNE) 雜誌1000大公司合作,客戶遍及小型企業創業家、非營利組織以及政府機構合作,致力協助於策略上的改變,以強化組織效能;並且擅長與各領導階層合作,共同打造出回饋循環的企業文化,達成能夠持續挑戰高峰的真正高效能組織。


譯者
郭敏珣博士 Dr. Christine Kuo
美國明尼蘇達大學經濟學學士,人力資源發展碩士/博士,湯瑪士.柯瑞恩顧問公司 (THOC) 認證專業引導教練,MBTI國際認證執行師,NLP專業訓練。現任國立中央大學人力資源管理研究所助理教授。實務與教學上,以組織發展、教育訓練、人力資源發展為主,結合各式專業組織發展介入工具來協助企業成長;並已發表教練相關研究於數個國際期刊上。
求學至今慶幸有多位生命教練一路支持,她在工作與生活中也擔任教練、導師角色,並擔任多家知名企業顧問,是一位樂於工作與生活的實踐者。

潘婉茹 Effie Pan
國立高雄師範大學人力與知識管理碩士,國際教練聯盟 (ICF) 認證專業教練,湯瑪士.柯瑞恩顧問公司 (THOC) 認證專業引導教練。現任國際教練聯盟 (ICF) 台灣分會理事長,Coach in a Box及其他國際知名教練公司亞洲合作教練,國際教練學院 (ICA) 課程導師。培迅國際管理顧問公司創辦人,公司服務涵蓋:協助組織創造個人價值,在工作夥伴間建立有效的對話進而改善表現及關係。深信透過簡單並持續的改變,就能逐漸影響組織及團隊的文化。
在成為教練之前,她擁有20多年的工作經驗,於外商製造業、直銷零售業、教育顧問業與飯店服務業,擔任業務發展及訓練管理等管理職。

 
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