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商品訊息
 

作  者:布萊恩‧史坦菲爾Brian Stanfield
類  別:商業理財
出  版:開放智慧引導科技股份有限公司
出版日期:2010年2月
語  言:繁體中文
I S B N :9789868177130
裝  訂:平裝

定  價:NT$560

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內容簡介

 
 
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內容簡介

序 / 導讀

試  閱

作  者

   
 

「告別冗長會議 成為提問達人」
你知道嗎?用對的順序,問對的問題可以節省至少1/3的溝通時間。

根據人類自然思考的路徑,焦點討論法幫助您進行聚焦的對話,發揮集體思考的力量,達成有效溝通,讓討論有深度又有質感,達成具體又可行的結論。本書帶您揮別冗長無趣的會議,成為提問達人!

驚! 100種職場情境 有效提問大揭密
●介紹方法的基礎與由來
●剖析4層次的提問方法
●集結100種常見職場情境與問法
●鋪陳開場白到結語

   
 

【出版序】
提問促進團隊思考與改變

引導是幫一個團體從現況的A點帶領到理想的B點。因此能夠促成渴望的改變,就是引導師們心中的職志。從事引導工作十餘年來,深深體會提問是促進思考與改變最重要的一環。

清楚的提問促進思考

記得某一次為客戶設計引導方法課程之前,我先實地到這家公司看真實的會議是如何進行。只見會議主持人在大家進來之後,稍微描述今天主題,就以很一般性的問題提問大家:「那麼大家的意見如何?」現場冷冷清清只有一兩個人說話,大部分的時候則是一片沉寂,主持人只好在台上唱獨腳戲,最後自己下結論。最讓他困擾的,是要執行的時候,當初一起開會的人意見那麼多,卻沒有執行力。

這讓我想到當會議主持人一個很重要的任務,就是引動團隊一起思考。然而,思考也有它自然的順序,也就是本書中世界知名的焦點討論法所說的ORID四個層次。而會議引導時的重要工作,即是依照對的順序,問出清楚明確的問題。我常跟學生說:「模模糊糊的問題只會得到模模糊糊的答案,清楚明確的問題則有機會得到清楚明確的答案。」所以學「問」本身,也是學思考的流程與架構。

有效的提問催化改變

協助組織改變、落實決策的過程中,另外最常聽見的狀況是因為要改變,所以我們的會議變多了,會議的時間也變長了,還不見得有結論。這牽涉到的是組織內部需要提升「引導」相關的核心能力。在改變的過程中,會議已經不是Business As Usual式的例行會議,反倒需要許多重新思考、腦力激盪、凝聚共識的過程。如果希望用平時模糊的問題,簡單的幾個答案,就得到明顯的下一步,在改變的過程中,往往會撞壁,發現以前開會的方法沒有辦法帶領成員做出令人滿意的結果。久而久之,組織內想要繼續改變的火花就會熄滅,往往又回到舊有的運作習慣。這也是許多我們的客戶都希望請我們做內部引導技能培訓或引導者培訓,將「提問」的核心能力注入主管的日常工作與會議當中的原因。

學「問」已經不是團隊引導師的專利,除了組織內部的主管們,還有教練、顧問、訓練專業人員,甚至在教學當中老師也常常需要用到。

誠如肯定式探詢大師 ─ 大衛‧庫柏理德 ─ 所說的:「改變,從你問的第一個問題開始。」要引導你的團隊做出正向與有效的改變,就要從學「問」開始!本書不僅會為你打下穩固的基礎,也提供你最常用的問題情境題庫。

我特別感謝本書的翻譯陳淑婷、林思玲,以及參與審校的專業引導師團隊 ─ 吳咨杏、鐘琮貿引導師。感謝他們以專業的引導師角度,確保書中問句是可以立即在中文的團體當中運用,真實傳達出引導師帶領的口吻。還要感謝參與決定本書中文書名的客戶們以及ICA引導師認證班同學,你們的投入也讓我們的書灌注了「參與」的價值。感謝PHDC的設計師許博軒先生與陳吟雯小姐,因為你們的專業與努力,讓這本書可以以迷人的風貌跟大家見面!最後要感謝長年在台灣推廣引導的文化事業學會ICA「三老」:Richard West、Gail West、Lawrence Philbrook,由於你們以身作則的引導者風範,讓引導的種子不僅在台灣發芽,也生根茁壯。

許逸臻CPF 國際引導者協會認證專業引導師暨評審
開放智慧引導科技股份有限公司 總經理

   
 

焦點討論運用四個層次的問題:

O.客觀性層次 (The Objective Level) – 這層次的問題問的是事實和外在的現況。
R.反映性層次 (The Reflective Level) – 這層次的問題喚起對於客觀資料立即出現的反應和內在的回應,有時候呈現為情緒、感覺、隱藏的形象,以及客觀事實所帶來的聯想。每當我們遇到外在的現實狀況 (資料 / 客觀事物)時,我們就會體會到內在的反應。
I.詮釋性層次 (The Interpretive Level) – 這層次的問題尋找的是意義、價值、重要性以及涵義。
D.決定性層次 (The Decisional Level) – 這層次的問題想要找出決議,讓談話畫下句點,促使團體對未來下定決心。

較為客觀和與印象相關的問題最先提出。這些問題基本上在問:「資料是什麼?」接下來,反映性問題喚起個人的反應、內在的回應、感覺或聯想。詮釋性問題鼓勵大家挖掘得更深入,尋找洞見、學習、意義的模式。決定性問題則是喚起「所以呢?」的回應,讓大家找出隱含的影響、決策以及下一步要怎麼做。

這四個省思的層次形成一個模型或模式,無數種的討論可以從中形成。後續幾章將會更詳細地說明此方法,我們接下來先分享在幾個常見的情況裡,這個方法會展現什麼樣的風貌。

如果政府單位運用焦點討論法
如果立法委員齊聚一堂,運用焦點討論法來進行對話,那會發生什麼事?如果議會或是眾議員分成八或十人小組,每組由一位經驗豐富的引導者帶領,對法案進行焦點討論,又會發生什麼事?想像用以下的順序問問題,這時談話會如何進行?政治人物們對下列假想的問題會有什麼樣的回應?

O.客觀性問題
 1.這法案中寫了哪些內容?
 2.這法案提議了什麼?
 3.它不包含的提議是什麼?
R.反映性問題
 4.你對這提案最初的反應是什麼?
 5.這法案的哪些部份讓你想要歡呼?
 6.哪些部份讓你感到氣憤?
I.詮釋性問題
 7.這法案真正的意圖是什麼?它的目標是什麼?
 8.法案這樣擬定是否可以成就它要做到的事?
 9.我們要建議法案做出什麼樣的改變?
D.決定性問題
 10.這法案應該有什麼樣的優先順序?和其他正在討論的法案相較之下,它有多重要?
 11.你聽到我們針對這法案有哪些建議?
 12.請一位志願者為我們唸過一次我們剛剛所作的決定。請大家再確認一次,這是我們要提出的建議嗎?

想像這樣做會造成多大的不同!想像對於這個審議流程的變化,媒體會怎麼反應。

公眾集會
讓我們換個角度,想一想那些辦得很糟糕的公眾集會或演講。一個人站在台上對著台下的人講話。講完後,由台下的人提出幾個問題讓台上的人來回答。想像這個可能:如果整個會議室的空間允許,讓大家分成小組,以十五分鐘的時間,運用以下這些事先準備好的問題討論這次演講的內容,那會如何?

O.客觀性問題
 1.就這次的演講,你記得哪些字眼或語句?
 2.這次的演講中提到哪些重要的觀念或圖像?
R. 反映性問題
 3.什麼地方讓你感到訝異?
 4.對你來說這場演講的高潮點是…?
I. 詮釋性問題
 5.整個演講在告訴我們什麼?它是關於什麼?
 6.這個對話引發你心中哪些議題?
 7.我們可以對這位演講者或我們自己提問哪些更深入的問題?
D. 決定性問題
 8.對這些議題,我們能做些什麼?能有什麼樣的行動?
 9.我們接下來的第一步是什麼?

接下來,如果我們可以讓每一組將省思的成果與要做的下一步回報給整個團體,參與的層次將會完全不同,而且更能引發行動。

職場上的應用
職場是最有潛力改善談話品質的地方。每天出現的各種議題,提供了許多聚集想法、分享智慧、或撞擊出新方法的機會。任何自詡為學習型組織的組織,會將這樣的討論視為生命之血般珍貴。焦點討論法提供了一個工具,讓組織內的智慧資產從各角落、各部門流動進來,而不是鎖在特定幾個所謂的「專家」的腦中。與問題最直接相關的人才是實際上的專家,通常他們都能夠直接處理好問題。

職場上可運用焦點討論法的地方非常多。在企業界,引導對話的藝術是在建立共識、解決問題、排除障礙、從事教練和研究工作、獲取團隊智慧、詮釋各種資料時非常關鍵的技能。從運用焦點討論法的組織的實務經驗來看,對話的方法運用得愈多,就愈能發掘出新的運用機會。它可以被運用在考核工作績效、協商合約、解決私人的衝突上,也可以運用在處理辦公室的衝突、回顧一天、一季或一年,或評估某項專案、促成集體的決策,甚至慶祝生日或退休上。

準備某會議的議程
情境:你正帶領一個小組準備月會議程。

O. 客觀性問題
 1.上次會議中,我們曾說哪些會議項目要在這一次會議當中繼續進行?
 2.還有哪些我們聽到希望要在這次會議討論的議題?
R. 反映性問題
 3.哪些議題你一看就覺得可以輕鬆的處理?
 4.哪些議題看起來會比較難以處理?
I. 詮釋性問題
 5.這些議題當中哪些是這次會議須處理的關鍵項目?
 6.哪些議題是可以在別的地方討論或用別種方式討論的?
 7.哪些議題需要先討論才能討論其他議題?
 8.每個議題估計各自大約要花多少時間討論?
D. 決定性問題
 9.議程如何排列才是最恰當的,以確保需要討論的議題都被討論到?
 10.誰要主持會議?

答案沒有對錯
焦點討論並不是要教導什麼特定的內容,它正如其名 -- 只是一段對話。因此,沒有對的答案或錯的答案。引導者不會在袖子裡暗藏什麼祕密,只是設計了一系列的問題,藉以帶領大家進入該主題的深層討論。也因此,所有的問題都是開放且不預設答案的,它們多以「如何」、「什麼」、「哪些」或「為什麼」開頭。那些可以用簡單的「是」或「不是」回答的問題,或者只有一個正確答案的問題,無法促成生動的對話。

優點
在職場運用此方法有許多的優點:
•極多場合皆適用。焦點討論法適用於一群陌生人,也適合熟識的同事。適合混合各種背景與年齡層的團體,也適合同質性高的團體。
•它提供了一個非常好的方式,讓大家在夠長的一段時間裡聚焦討論某一主題,以作出方向性的決定。這樣的聚焦節省了很多時間,同時在心理層面上也不會浪費過多的力氣。
•這過程能轉化政治角力與權力爭奪,促使大家更有創造力,而不是更批判。
•提供真誠聆聽的空間,大家不需要大聲叫喊或爭取發言權,就能被聽見。
•它能轉變負面的思考。每個人的意見都會被接受,沒有人會被解除參與的資格,也不怕意見從紀錄上抹去。
•提供一種思考過程的架構,可預防討論冗長或漫無目的。透過有紀律的團體思考流程,節省開會的次數與時間。
•讓大家能夠坦誠:大家知道自己的回應會和其他人一樣受到尊重,因此會更自在地表達真實的想法和感受。能夠誠實表達的經驗往往讓人放鬆、驚訝與耳目一新。

節錄自 第二章 縱覽焦點討論法

   
 

布萊恩‧史坦菲爾Brian Stanfield
是一位課程內容顧問、老師、作家和編輯。他擔任文化事業學會(ICA)全球學院校長許多年,在參與技巧及人的發展的理論與實際層面上指導了數千人。布萊恩從世界各地的豐富培訓經驗,讓ICA的課程內容更貼近現實、焦點更凝聚、內容更統一、更有制度。

 
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