掌握變革關鍵，永保競爭力
從事輔導企業變革轉型十多年來，我有很多機會看見變革成功的組織，當然，也曾遇到不少失敗的案例。變革成功或失敗的關鍵，在於每個組織的基本性格與行為特質，也就是與組織所屬產業的特性、組織發展的歷程、組織成員的背景，以及領導人特質等諸多因素息息相關。我曾在APEC一個有關研究跨國企業的成功關鍵因素計畫中(「A Study of the Key Success Factors in the Cross-Border Management of the Acer Computer Group」,Project Research Paper, APEC ,HRD,BMN「Study on the Key Success Factors behind Quality Improvement in Cross-Border Context」) 發現，台灣的宏碁電腦企業集團能持續進行有效的變革，其主要因素包括：「人性化管理」，也就是重視溝通、重視正面的激
勵及尊重在地文化；「主從架構的組織變革」，亦即因應環境的組織運作模式蛻變，從中央控制的功能性組織蛻變為市場導向的事業部制，進而蛻變為事業部各自獨立的Client Server組織；「策略聯盟」，主要作為包括以雙贏的理念創造策略性合作的機會、從鄉村包圍城市、從老二策略邁向世界級的老大。該集團的領導人對於人性所展現的正向觀點，及電腦產業需有效地獲得並運用在國際分工所需的全球性資源等因素，對這些改變的作為與結果有決定性的影響。
在我所介入的每個組織的變革過程中，雖然進行架構是類似的，過程卻是截然不同。每次介入這些不同的改變過程，都會讓我產生深刻的心情與體會，進而對改變產生某些新的觀點，同時也對推行架構的運用有新的發現。
事實上，很多企業經營管理者或成員，都明白唯有不斷改變，組織才可能擁有持續的競爭力，不會被新的時代環境淘汰，甚至進一步領導新風潮。可是大部分的經營管理者在未了解變革的意義之前，就貿然進行改變，或者只是一窩風跟著流行理論跑。到頭來，變革只能流於形式，不僅無法內化為組織文化的一部分，還讓組織成員耗盡時間、精神。
因此，一直以來，我有一股強烈的心念，希望將我對於變革的深刻的體會，結合改變的過程結構，透過文字紀錄的形式分享給眾多有心推動改變的人。對於一個非文字工作者而言，這是個高難度的任務，但這個強烈的心念支持了我5年的時間，即使走走停停，終能完成此書。
最初，我想完成的是「工具書」、「手冊」類型的書籍，提供讀者在實務操作上可參考應用的完整步驟。後來發現，對於改變過程中組織諸多現象的觀察，無法略過不談，否則會變成光有行動卻沒有反思與學習，成為沒有靈魂的骨架。最後，我決定將本書分為兩個部分：「觀念篇」及「實踐篇」，希望理論與實務並重，讀者不僅可以建立觀念，也能按著書中提供的範例來按圖索驥，逐步掌握變革的關鍵。
「觀念篇」的內容，以認識改變的價值理念、推動架構及核心系統工具為主，包括：〈改變，由誰來開始？〉論述領導力，也就是驅動改變的關鍵，如何影響組織發展正向的改變。
〈改變，如何推展運作？〉論述推動改變的運作形態如何隨著組織改變的狀態而有所調整，而非一成不變的維持某種推動模式。
〈改變，應如何佈局？〉培養組織具備改變的態度與能力，是組織永續經營的關鍵因素，且改變不能漫無方向，更不能興之所至，亂無章法，為了變而變。本章的重點在於論述組織如何在改變的過程學習設定目標、研擬推動改變的策略，並且以組織與產品的生命週期及顧客價值聚焦改變行動。
〈改變，如何進行管理？〉一個有願景、策略的組織，如何有效應用適當的方法進行變革管理，使得目標、策略及有計畫的行動，也就是改變的三個基本要素得以有系統地推展。本章將以實際應用的範例，介紹近二十年來最具系統性的策略管理工具——策略績效平衡卡——如何有效運用於改變的過程。
「實踐篇」則以改變的實務操作步驟為主，重點在於如何將「觀念篇」的價值內涵在不同階段的步驟中予以演練、學習。包括：〈變革學習首部曲：體驗改變〉介紹變革學習的基本步驟，引導讀者如何從改變的過程中認識改變的價值、設定改變的策略與目標、設計改變的組織，進而學習如何面對挑戰與團隊運作。
〈變革學習二部曲：深化改變〉介紹如何以首部曲為基礎進一步深化改變，進而帶動組織領導力與團隊的學習。
〈變革學習三部曲：內化改變〉介紹如何持續改變以驅動新制度結構的建立，再以制度結構滋養創新行動。
我投入台灣的健康醫療產業品質改善的顧問工作已長達十五年，因此，書中有極大比例的範例皆取材自該產業的事業機構。也許與範例相同產業的讀者會特別感到親切，但是，範例引用的目的在於讓讀者更容易理解我想要傳達的某些觀點，其精義在於適當與否，而非產業的獨特性。相信對於各個產業的管理者、不同組織的領導人及有心
推動各類改變的人，都可從本書中得到啟發並獲得能量。
「小而美」一直是台灣企業的特質，如水一般順應時勢的經營方式，也一向為台灣經營者自豪。但面對全球化的潮流，世界各地的企業已逐漸追上，台灣的企業如何能維持競爭力，脫穎而出，我認為最重要的關鍵就在於「變革」。這是我寫下本書的初衷，也希望這本書能夠拋磚引玉，讓有心變革的管理者，有效掌握成功的關鍵。
精彩內容—
領導人的七個致命傷
主導組織變革方向的領導人，除了憑藉自身的領導力特質吸引優秀的追隨者，在進行變革時，還得避免犯下致命錯誤，否則整個組織恐會停滯不前，甚至慘遭市場淘汰。以下提供七個領導人的致命傷提供大家反思，也可從中察覺、分析自己領導力的不足之處。
致命傷１鴕鳥心態，不敢為重大決策負責最好的決定就是做出決定。
但面對重大決策時，有些領導人不敢下決定，也不敢承擔責任。事實上，即使事後證明這個決定是錯誤的，組織也可從中學習經驗，為下一次的成功做準備。
讓每個領導人感到困難的決策議題不盡相同，有些領導人對於人事相關的決策，如人事異動、獎懲等，總是舉棋不定；有些領導人則對於重大支出的相關決策，如硬體建設、設備購置等，感到猶豫不決；也有些領導人對於讓組織成員擔負更大的責任，例如要求對成長與改善的目標付諸行動，常常力有未逮。
面對這些不同的困難決策，領導人應反思自己是否表現出「再研究」、「下次會議再討論」，甚至不做決策也不願意清楚說明觀點的行為模式。因為這樣的行為，反應出領導人可能缺乏擔當。
重要決策對組織發展的影響有其時效性，稍縱即逝，例如：在市場長期有利基的產品，卻等到成熟期才上市，此時優勢已盡失。當然，領導人需要反思，自己是為了要做出正確的決策，因此需要時間深思熟慮，或者只是把困難或問題壓力丟到明天，乾脆眼不見為淨。
讓領導人感到困難的決策，通常也是影響組織生態發展的重大議題，組織成員理所當然會觀察領導人的決策風格，進而決定自己在組織裡的行為。例如：品保人員在生產現場發現品質有明顯瑕疵的產品，但是因為成本與上市時效的問題，可能導致公司的財務吃緊，總經理因而沒有立即下令工廠停止生產，仍任由業務單位繼續出貨到市場。這樣的事件如果一再出現，即使僥倖地沒有在市場出現問題，組織成員卻會從中學習到負面的態度：「市場沒看見，品質非關鍵」。漸漸的，沒人會把對品質負責當一回事，久而久之就形成了不重視品質的組織文化。
所以，領導人一定要理解，組織文化是領導人長期透過自己的決策行為示範，驅使組織成員學習所形成的。一個不願意對困難決策負責的領導人，勢必無法培養出願意為組織發展承擔更大責任的員工。
致命傷 2 朝三暮四，無法傳遞重要理念
組織文化是一面鏡子，反應領導人的風格與特質。有什麼樣的領導人，就會有什麼樣的部屬。如果領導人的重要理念，無法清楚傳遞，組織成員很容易無所適從，甚至趁機打混仗。
有個經常在公司上演的經典畫面，相信大家不會感到陌生：會議時間已經超過二十分鐘，此刻總經理才匆匆進到會議室，坐定之後，總經理環顧現場，不禁大發雷霆：「為什麼還有這麼多人未到？」但是屢次大聲疾呼之後，同樣的場景還是不斷在上演。
這很可能是因為領導人每一次傳遞的訊息都不一致，讓員工無所適從。例如，員工上一次受到責備是「為什麼要買這個設備？根本就是浪費錢。」幾天後卻變成「為什麼不趕快採購這個設備？」做或不做，不是反思的重點，決策背後的價值理念是否清楚才是重點。領導人應該反思：「我究竟要傳遞什麼訊息給員工？員工能理解這些訊息背後的價值意義嗎？」
如果領導人的理念與方向無法清楚傳遞，對於不在意組織發展的員工來說，這種模糊與不一致正是絕佳的養分，這會讓他們的生態逐漸壯大。相對的，對組織發展積極且在意的員工而言，因為努力方向長期不一致，無法累積強大的內在自我肯定系統，而來自組織內部的挫折也會造成能量日漸消耗，最後演變成無力面對外部環境的挑戰。這樣的領導人當然帶不出，也留不住有能力且願意付出的員工。
"You are what you do, not what you say！" 要讓組織成員清楚自己的理念，沒有任何方法比親身示範更具影響力。領導人不一定要展現威權，因為員工可能會懼怕威權，但不一定會被感動。因此，各級領領導人除了利用會議、共識營、非正式聚會、內部網路、教育訓練等溝通機制，來和組織成員進行價值信念與目標方向的溝通，更重要的是以身作則。例如領導人的重點方向在於尊重顧客的價值，如果領導人不斷地親自示範如何面對顧客的需求並予以滿足，組織成員自然而然便能接收到此一訊息，並且內化為行事準則，成為組織的文化之一。
致命傷 3 恐懼挑戰，只能原地踏步
組織成長的最大阻礙來自領導人的恐懼。一個頂尖的領導人，應該像撐竿跳的選手，一次次增加挑戰高度，唯有不自我設限，才能挑戰極限。
「目標不要訂太高，以免達不到！」「對手太強了，我們贏的機會不大，不必花太多時間在這件事上面。」領導人有時會不經意地將內心缺乏自信的狀態表露無遺。
面對難以跨越的障礙，領導人若常因沒有信心而放棄追求理想的目標，將會讓組織形成懼怕創新、畏懼面對挑戰的氣氛。對這些恐懼挑戰的人而言，解決問題的最佳途徑，就是降低目標水準，只做部分的努力。甚至，直接將目標改成現況的水準，讓原本存在的問題瞬間變不見。有些領導人樂於扮演受歡迎的角色，但看似快樂的組織，其內在體質卻是不堪一擊。
有自信的領導人，能夠坦然面對自己仍未達理想的事實，從而誠懇帶領組織進行反省。對他們而言，沒有什麼事情比找到讓組織或自己再出發的對策更重要。對沒有信心的領導人而言，卻是沒有什麼事情比為失敗或挫折找尋合理的藉口更重要。
領導人雖不必過於杞人憂天，但一定要避免粉飾太平。我接觸過的領導人之中，有不少會在組織出現困境時，習慣在主管與員工面前強調：「組織是沒有問題的，要不是之前的明智決策，組織現在恐怕會更不堪。」領導人應該真誠面對自己的內在，進行反思：「真的沒問題嗎？組織會因此變好嗎？我在害怕什麼？」因為反思才有可能看清楚「問題是淬鍊勇氣與能力的絕佳機會！不正視當下的問題，就等於放棄了一次組織學習與成長的機會。」
