德國於2011年提出「工業4.0」之後，這個名詞在產業界成為一個熱門話題，造成一股趨勢，報章媒體也爭相報導，好像不談就落伍了。但是經常聽到的話題都圍繞在機器人、雲端、物聯網、大數據、智能化裝置等等，所以容易讓產業界誤解，以為要達到工業4.0「智慧工廠」就要投資先端技術，若真如此，資本不夠雄厚或規模不大的中小企業是否就無法進入工業4.0的大門？
類似的誤解在資訊化時代（現在稱為工業3.0）就開始出現，而且到現在還持續發現類似現象。在工業3.0階段，許多企業誤解只要用電腦就能資訊化，其結果往往就是讓流程尚未合理化與標準化的企業多繳了許多學費，也就是電腦化效果不佳或失敗，再一次投入資源重作；或者管理者也不清楚要管理什麼，例如當資訊系統只發揮部分功能，管理者看到會計資訊系統可以運作，快速產生一大疊作業資訊，但是沒有系統地歸納出管理重點，就以為整體資訊系統功能已發揮。
影響更嚴重的是，不健全的工業3.0反而是進入工業4.0「智慧工廠」的絆腳石，例如對企業現狀流程提出改善建議時，不難聽到「因為我們已經使用某軟體系統，所以現在提出的改善流程，在我們的資訊系統無法執行」，看到此現象，不禁要問「資訊系統是用來協助企業成長還是限制企業進步？」同樣的道理，若企業誤解工業4.0「智慧工廠」的真義，只追求表相，不了解如何提升企業現在的管理體質，認為買機器人、更新設備、用雲端等等，就是追求工業4.0「智慧工廠」與提升企業管理水準，這同樣只是多繳學費而已。
再以資訊化為例說明，企業導入生產管理資訊系統的初期階段，經常碰到相關欄位缺乏基本或標準數據，所以系統無法運作，負責導入軟體的人員就要求建立標準數據，相關欄位有標準數據之後，系統就可以運作了。但是若企業不懂標準數據的管理方式，以標準時間為例，若企業沒有建立管理標準時間的方法，或不知標準時間如何應用，只是為了軟體的正常運作與軟體驗收，將相關欄位補齊數據，那麼未來新產品的標準時間如何產生，改善後的標準時間如何更新，標準時間在生產管理中扮演什麼功能等，這些問題就會在未來發生；但是，高階主管看到資訊系統可以快速產生許多報表，又快又多，誤認為沒有問題。
現在透過工業4.0喚醒產業界必須跟上全球朝向智慧製造的腳步，所有的企業，不論規模大小，都必須走在這條路上，但是各企業的起點不同，起步晚與規模小不是不能作，而是要考量企業現有基礎，採取不同作法，達到工業4.0「智慧工廠」的條件，最重要的是不能錯誤解讀工業4.0「智慧工廠」的內涵。
行政院生產力4.0發展方案（2015）提到「德國提出『工業4.0』推動以網實製造系統為核心建構『智慧工廠』，藉此維持在全球製造領域的領先優勢」。簡單講，就是利用網路與感測器等先進資通訊技術，讓作業站或機器之間、產業鏈上下游之間能彼此對話，建立一個客製化的生產系統。所以工業4.0「智慧工廠」包含兩項重點，一是建立二十幾年前就已經有企業開始導入的客製化生產與服務系統，另一重點就是學習與應用近幾年快速發展的資通訊技術。
前者為後者的基礎，不可本末倒置，透過前者建立正確思維，後者讓正確思維發揮加乘的效果，如虎添翼。若欠缺正確思維，例如只看到現代資通訊工具的強大效果，認為可以解決大量與複雜的庫存管理問題，庫存問題仍會持續存在，因為透過高科技可以處理大量與複雜的問題，但是產生大量與複雜問題的原因（思維方式）沒有解決。不重視問題就會失去解決問題的契機。
1990年以前豐田汽車就已經採用客製化生產系統，稱為豐田式生產系統（Toyota Production System，TPS），在當時，TPS嚴重地威脅歐美汽車工業。Womack et al.在1990年出版了《The Machine That Changed the World》叢書，分析歐美汽車工業受TPS生產方式威脅的原因。1920年代，通用汽車超越福特汽車成為大量生產的先驅者，大量生產蔚為風潮，全球各企業都採用大量生產思維建立其營運模式。
《the Machine》在1990出版時，豐田汽車的生產規模只是通用汽車的一半，只是福特汽車的三分之二，經過十幾年（到2007年），豐田汽車已經超越福特與通用汽車，所以為了再讓更多讀者了解客製化精神，在2007年再度發行《the Machine》這本書。Womack et al.（2007）在序中提到，重點不是豐田汽車超越通用與福特汽車，而是TPS改變了人們一起創造價值的工作方式，重點是對企業運作的思維方式。書中提到Womack et al.在1984年就已經感受到西方大量生產的汽車工業無法與TPS競爭，所以利用五年時間透過麻省理工學院的國際汽車研究計畫（International Motor Vehicle Program, IMVP）探討西方汽車工業與TPS為主的日本汽車工業之間的差異，「The Machine That Changed the World」就是這一大型國際計畫的研究結果，由於該研究認為TPS也可用在非日本製造業，不受國情文化影響，所以將此客製化模式取名為精實生產（Lean Production），「精實」就是瘦與健康的，在生產系統中就代表沒有浪費。Womack et al.（1990）也認為精實的概念可以用在其他非製造業，所以也以精實企業（Lean Enterprise）為名，近幾年已經有不少例如精實服務，精實醫療等案例。
工業4.0要達到的「智慧工廠」不是只靠投資機器人、自動化設備、軟硬體與網路，要靠「人」。能夠賦予軟硬體智慧的是靠「人」。重點在「人」的思考方式，Womack et al.（1990）描述了TPS與歐美汽車工業的現場管理不同思考方式，他們舉例：豐田汽車認為要儘可能縮小現場使用空間，使作業者能輕易溝通，並且使現場沒有堆放庫存的空間；相反的，通用汽車認為現場要準備較多空間，如此才能堆放較多待整修的成品，並且認為需要有充足的庫存維持順暢的生產。兩種不同想法產生不同結果。
