什么是「职能」？简单的讲，就是一个人的知识技能、行为表现、和特质、态度、与动机之「综合体」。
知识技能：例如人资所硕士，已习得人力资源发展（选才、用才、育才、留才、晋才）等各领域之理论与实务，并对劳动法规有某种程度之熟悉与了解。
行为表现：例如能遵守公司纪律、规范和作业程序，并在担任HR工作领域时，能运用所学，研拟、规划、执行有助于公司发展之各项HR相关规章措施。
特质：例如喜欢与人沟通及相处，对人有某种敏感度，分析论理能掌握重点，应对得体。
态度：例如对事情始终能以正向的态度，审慎与客观分析；积极主动承担责任。
动机：例如对工作有某种程度的热好，喜欢处理或挑战困难的事务，有强烈的企图心与成就意念。

HR的发展历程，过去找人才是找知识技能、行为表现；找出与工作有相关经验，以及在工作领域有表现的人；所以着重「工作分析」。现在的HR，不仅针对工作项目与内容，找出有相关工作经验，以及在工作领域有表现的人；且会着重工作者的特质、态度、与动机之了解，所以除了着重「工作分析」，也强调「职能分析」。根据多位学者与研究者之研究观察发现，「职能分析」有助于企业之发展与引领变革。也因着许多西方跨国企业在导入职能模式后，有明显的成效，「职能分析」遂成为21世纪HR领域的显学之一；企业莫不纷纷建构适于企业发展与变革之「职能模式」。



◎代理經銷：白象文化

「新常态」（new normal）作为一个描述经济状况的概念，首先是由前美国太平洋基金管理公司（PIMCO）总裁埃瑞安（Mohamed El-Erian）于2009年提出的。过去经济学家观察景气的复苏常呈现“V”型复苏，但Erian观察金融海啸后欧、美、日等经济发达区域的复苏，却是缓慢复苏；因而指出世界也许再也无法回到金融危机前稳定的「正常」状态。造成金融海啸的深层原因来自于全球经济与金融市场的严重失衡，导致经济复苏速度趋缓，修复期将远比过往经验来得慢。Erian「新常态」的概念，意在解释后金融危机时期，西方发达经济体通缩长期化的趋势。也就是说，经济学家原本认为，危机后的通货紧缩理应是短期现象，现在却进入了长期化的稳定状态。

在中国，「新常态」一词首次由习近平总书记提出表述，是于2014 年5 月在河南考察时所提出。习近平总书记指出：中国经济发展仍处于重要战略机遇期，我们要增强信心，从当前我国经济发展的阶段性特征出发，适应新常态，保持战略上的平常心态。2014 年7月29日，习近平总书记在和党外人士的座谈会上又一次提出，要正确认识中国经济发展的阶段性特征，进一步增强信心，适应新常态。

新常态之「新」意味着不同以往的高经济成长，新常态之「常」意味着相对稳定，主要表现为经济增长速度趋稳、结构优化、与转型创新之需要。转入新常态，意味着中国经济发展的条件和环境已经发生诸多重大变化，经济增长将与过去30多年二位数的高速度告别，与传统的粗放增长模式告别。
「十三•五」规划中要成就「小康社会」，须把经济增长维持在不低于6.5%的水平，而「转型」、「创新」、「绿色环保」则将会是未来的「新常态」。
2014年中央经济工作会议12月9日至11日在北京举行，会议首次阐述了新常态的九大特征，会议认为，科学认识当前形势，准确分析未来走势，必须历史地、辩证地认识我国经济发展的阶段性特征，准确把握经济发展新常态。主要重点指出：
1、从消费需求看，过去我国消费具有明显的模仿型排浪式特征，现在模仿型排浪式消费阶段基本结束，个性化、多样化消费渐成主流，保证产品质量安全、通过创新供给激活需求的重要性显着上升，必须采取正确的消费政策，释放消费潜力，使消费继续在推动经济发展中发挥基础作用。
2、从生产能力和产业组织方式看，过去供给不足是长期困扰我们的一个主要矛盾。现在传统产业供给能力大幅超出需求，产业结构必须优化升级，企业兼并重组、生产相对集中不可避免，新兴产业、服务业、小微企业作用更加凸显，生产小型化、智能化、专业化将成为产业组织新特征。
3、从生产要素相对优势看，过去劳动力成本低是最大优势，引进技术和管理就能迅速变成生产力，现在人口老龄化日趋发展，农业富余劳动力减少，要素的规模驱动力减弱，经济增长将更多依靠人力资本质量和技术进步，必须让创新成为驱动发展新引擎。
4、从市场竞争特点看，过去主要是数量扩张和价格竞争，现在正逐步转向质量型、差异化为主的竞争，统一全国市场、提高资源分配效率是经济发展的内生性要求，必须深化改革开放，加快形成统一透明、有序规范的市场环境。

中国经济进入新常态，稳增长、调结构、转方式成为主轴。如何推动转型升级，从要素驱动逐步转向创新驱动的轨道上来？
企业的变革发展有三大要素：
⑴洞察时机。
⑵策略的规划与选择。
⑶职能变革。

洞察时机、或洞察商机、策略的规划与选择，对中国企业来讲，都不是陌生的名词。
「职能变革」此一观念则鲜少被提及，由于「职能」一词是来自西方管理学中「Competence」此概念的翻译，台湾是21世纪初期才大量引用。在大陆，「职能」一词普遍用于「职能部门」指涉组织之各机能部门之「功能」，少提及个人之职能。

从西方管理学角度，「职能」一词指涉的是职工个人能力的「综合体」➔包括：知识-K、技能-S、态度-A、动机与人格特质。
西方管理学试图探讨，为何有些人总能在各领域有杰出表现？经常有高绩效表现的这群人，具有哪些「深层特征」？许多研究，此「深层特征」都指向「职能」。

由于职能的概念能更精准与周延地连结到人力资源各领域，并被有效运用；以及在企业变革转型时，更精准地指出人力资源变革与发展的方向，在台湾，许多企业的变革都指向「职能变革」。
事实上，从「海尔中国造」可看出中国企业的许多变革，都指向「文化价值观」与「态度」、「行为」的变革。也就是说，大陆企业虽少触及「职能变革」此一用词，变革所需「深层内涵」却是一致的。所以笔者花费数年时间撰写本书，用意即在系统性介绍「职能」与人力资源的关系。希望本书《职能与人力资源》（Competence in Human Resource）之付梓，能对新常态下大陆企业之变革与发展，略尽棉薄之力。

杨晴辉志于台湾高雄

什么是「职能」？简单的讲，就是一个人的知识技能、行为表现、和特质、态度、与动机之「综合体」。
知识技能：例如人资所硕士，已习得人力资源发展（选才、用才、育才、留才、晋才）等各领域之理论与实务，并对劳动法规有某种程度之熟悉与了解。
行为表现：例如能遵守公司纪律、规范和作业程序，并在担任HR工作领域时，能运用所学，研拟、规划、执行有助于公司发展之各项HR相关规章措施。
特质：例如喜欢与人沟通及相处，对人有某种敏感度，分析论理能掌握重点，应对得体。
态度：例如对事情始终能以正向的态度，审慎与客观分析；积极主动承担责任。
动机：例如对工作有某种程度的热好，喜欢处理或挑战困难的事务，有强烈的企图心与成就意念。

HR的发展历程，过去找人才是找知识技能、行为表现；找出与工作有相关经验，以及在工作领域有表现的人；所以着重「工作分析」。现在的HR，不仅针对工作项目与内容，找出有相关工作经验，以及在工作领域有表现的人；且会着重工作者的特质、态度、与动机之了解，所以除了着重「工作分析」，也强调「职能分析」。根据多位学者与研究者之研究观察发现，「职能分析」有助于企业之发展与引领变革。也因着许多西方跨国企业在导入职能模式后，有明显的成效，「职能分析」遂成为21世纪HR领域的显学之一；企业莫不纷纷建构适于企业发展与变革之「职能模式」。

职能模式的建构，目的在于寻找并确认出哪些是导致工作上卓越绩效所需的能力、特质及行为表现，据此来协助组织与个人了解如何提升工作绩效，以落实企业的整体发展。所以第一章职能概念的源起与概念内涵，主要谈职能的概念内涵，以及职能分析与传统工作分析、工作说明书之差别。

Spencer & Spencer 根据佛洛伊德的「冰山原理」在1993年提出了「冰山模型」的概念，认为职能是指一个人所具有的外显特质与内隐特质的总合。其将职能区分为五大基本特质：
1、动机（Motives）、
2、特质（Traits）、
3、自我概念、价值观（Self-concept）、
4、知识（Knowledge）、
5、技能或技巧（Skill）。
Spencer & Spencer虽指出职能分析的重点，但职能分析仍须以工作分析为基础，所以本章节也重点区分➔职能分析与传统工作分析、工作说明书之差别：
工作分析主要根据工作的事实，条列出工作项目与内容，分析其执行时所需要的知识、技能、经验、资历要求、与执行时的环境条件与身体限制，以及分析该工作所负的责任，进而订定工作所需要的资格条件。
➔所以传统的工作分析着重在「工作中究竟要做些什么？以及要俱备何种知识技能」也就是「What」的概念。
➔职能分析则着重在「员工要如何才能把工作做好？」也就是「How」的概念。
也就是说，为什么有些人，在工作上一直能有良好的高绩效表现？除了知识技能外，还有哪些潜在的特质因素，促成某些人，在工作上一直能有良好的高绩效表现。

职能分析，虽是「How」的概念，却仍是以工作分析为基础，也就是「What」的概念＋「How」的概念。并着重在➔发掘经常有高绩效表现的人的特质、动机、自我概念以及知识技能。
所以职能分析除了要鉴别高绩效者所具有之知识技能（工作分析层次），还要找出高绩效者具有哪些特质（潜在特质）及行为表现。因而，高绩效者具有哪些特质及行为表现，就成了职能分析与工作分析最大差异之处。

职能分析在HR的应用主要有：
●招募甄选
●教育训练
●绩效考核
●能力开发
●职涯发展
●接班人计划
●才能评鉴中心
●人事评价
⑴升迁
⑵薪资或报酬
⑶配置➔异动、迁调
由于人才招募可说是HRM与HRD理论论述的起点，所以第二章介绍论述职能与招募甄选。
过去在台湾人才招募的主要作法➔条列工作项目，透过面谈及一些甄试、测验、或实作，以了解应征者是否具备相关经验以及过去的绩效、表现。
目前在台湾许多公司的做法：企业征求储备人才➔无工作经验，具相关学历即可。同样会条列工作项目，也透过面谈及一些甄试、测验、或实作，以了解应征者；但更强调应征者之特质、自我概念或态度、动机。所以本书职能在招募甄选的应用，首先是辨识、指出➔企业需要什么样的人才。
由于人才是贯穿人力资源「选、用、育、留、晋」之核心主轴，但无论是交易成本理论、或资源基础论的观点，均无法完整说明21世纪的企业，为何常在思考企业需要什么样的人才？本章节论述➔只有从「职能」的观点，才能完整说明企业为要思考企业需要什么样的人才？所以企业有需建构企业所要招募人才的「职能模式」。

由于「职能」有其外显的知识技能，以及内隐的人格特质、动机、与价值观等等。所以企业在招募人才时，常建构与职能相关的测验，以参考、了解应征者内隐的特质；并佐以面谈时应用➔行为事例面谈法或职能面谈，以期能更深入了解应征者深层的内在特质。「行为事例面谈」、「STAR面谈」于本章节都有深入浅出之实务案例。

第三章职能与教育训练主要介绍论述：
⑴、职能与新进人员教育训练、
⑵、职能与主管管理才能训练、
⑶、职能与业务人员训练、
⑷、职能与研发工程师训练。
⑸、训练成效评估。

新进人员教育训练层面，除了让新人尽早俱备「胜任工作的技能」；从职能角度来看，另外一个重点在于➔让新人了解、与接受公司的文化价值观，以及公司所期望的「工作态度」与「行为标准」。所以公司有须明确的设定各职位的新进人员，除了「本职学能」之知识技能养成训练，另外还至少应接受哪些必要的基本共同训练课程，以引导新人了解、认识公司的文化价值观，以及公司所期望的「工作态度」与「行为标准」。

商业经营销售主要模式有：
●B to B（企业对企业、供应链）
●B to C（企业对消费者、电子商务）
●C to C（电子商务、网拍）

在业务人员训练案例，多数业务人员自身都常认为最需要加强训练的是「销售技巧」、「客户关系建立」、「专业知识」及「说服能力」的提升。但本章节指出：
➔个别员工自身训练需求调查的总和，反映不出部门层次的需求，也不等同于部门层次的需求。部门训练需求调查的总和，反映不出公司层次的需求，也不等同于公司层次的需求。
➔因为认知、观点、和视野角度不同。

本章节引述几位世界级成功的推销员，他们之所以能成功的亲身说法。从「职能」的角度观察成功的业务销售人员，可看出他们背后的一些共同特质，例如勤奋、谦虚、热诚、坚毅、诚实、正向态度…等等，是这些特质一直驱动着他们努力迈向卓越，而非全然只是销售技巧。若以Spencer & Spencer所提「门坎职能」（Threshold competencies）与「差异化职能」（Differentiating competencies）来区分。门坎职能指的是个体在工作表现上所需具备最低限度的能力，是必要的特性，但无法区分优异和表现平平之间的差异。而差异化职能则能区辨表现优异和表现平平之间的差异。
在B➔C的产业环境中，商品知识、销售技巧…等是「必要」的「职能」，但并非成功销售的「充分条件」。只有以内在特质驱动的，即商品知识＋销售技巧＋内在特质➔才是造成销售业绩「绩效差异」的深层因素。

本章节也指出不同的产业环境，不同的销售型态模式，符合企业所需业务人员的「职能模式」也会不同，概念意涵与行为指针事例也会有所差异。

在有关研发工程师训练案例，本章节指出，由于研发工程师所需之显性职能➔即专业知识技能，本身即为一专业复杂之知识系统，且不只对知识技能本身需提升，还需了解所属产业之趋势与未来发展样态，所以在显性之专业知能层次，有发展职能路径（或称学习地图）之必要。有关职能路径或学习地图，则在第四章做更深入之阐述。

谈职能与教育训练，就不能不谈「训练成效评估」，训练成效评估主要有四个层次➔L1、L2、L3、L4：
L1（反映层次）的重点在课程满意度与讲师满意度。（满不满意）
L2（学习层次）的重点在知识技能之获得与提升。（学到什么）
L3（行为层次）的重点在态度与行为之改变。（行为有没有改变、学到的技能有没有应用、发酵）
L4（绩效层次）的重点在导向个人绩效提升与组织绩效之提升。（个人或组织绩效有无提升）

本章节也于附录阐明「以终为始」的训练规划➔从训练所要导向的价值、或所要达成的任务目标，反推回要实施哪些训练，以及如何实施。

第四章职务能力盘点与学习地图主要论述有：
⑴、学习地图、
⑵、职能基准、
⑶、职务能力盘点。
企业中不同工作岗位所要求的知识技术、能力不同，员工如何能提升知识技能，就如同开车到陌生地点时，一般都需要一个详细的指引或导航，以维持不断前行的动力和能量，并适时地加油充电，这就是学习地图的重要关键意义之一。学习地图是指以能力发展路径和职业规划为主轴，而设计的一系列学习活动。通过学习地图，员工可以找到其从一名基层的新员工进入企业开始，直至成为公司高阶干部的学习发展路径。

企业的学习可分为三个层次➔个人学习，团队学习，以及组织学习三个层次；本章节所论述重点在于「个人学习」层次。但论述重点虽然在于「个人学习」层次，「学习地图」的开展，却有须从整体组织的角度，依「工作分析」与「工作说明书」来建构。

由于「学习地图」主要是提供一个方向和路径，要学习什么知识技能？要学习哪些工作态度，则需要更细部的分析，此细部分析可依循「职能基准」之分析。
「职能基准」之分析，其设计方向是依各主要工作任务➔对应工作产出与行为绩效指标➔再对应出K（知识）、S（技能）、A（态度）。这可让员工进入工作职场后，不管是初学或熟手，均能清楚知道学习方向与学习重点，以及行为绩效和工作态度之要求。

企业的运作，藉由流程传递价值链、藉由分工后的整合，创造价值；而要执行出这些成果，需由在各个工作岗位上的职工，俱备执行岗位工作的能力，以及态度意愿。职能分析，藉由将这些高绩效工作者所共同拥有的关键能力加以归纳分析，以找出此项工作的职能模式（Competency model），此模式主要是用来整理出在执行某项特定工作时，所需具备的关键能力与特质➔知识（K）、技能（S）、态度（A）。
建构出K、S、A，实施「职务能力盘点」，就可以找出「职能缺口」是在显性的知识、技能层面；抑或是在隐性的态度、动机层面。或者是「资源设施之不足」。

职务能力盘点首要在区辨以下关键事项：
⑴、知识、技能（够不够）
⑵、资源、设施（完不完备）
⑶、态度、意愿（愿不愿意）

一如职能之应用在招募甄选须先建立职能之行为（事例）指针，而后发展问卷，以探讨或观测「隐性职能」；职能分析之应用在职务能力盘点，也有需建立职能之行为指标，包括显性职能与隐性职能。尤其是在「差异化职能」（或说潜在特质）层面，例如职能项目➔「团队合作」。
团队合作之概念意涵➔能信任他人、愿意与他人合作，乐于将经验和同仁分享，提供工作上的协助或回馈。
指标1➔和同仁分享经验：
程度1：不常或很少与他人分享知识经验。
程度2：虽愿意与他人分享知识、经验，但相当保留。
程度3：愿意与他人分享信息、知识、成功与失败的经验。
程度4：常主动与团队成员分享信息、知识、成功与失败的经验。
程度5：能无私地分享个人所知信息、知识或经验。

指标2➔提供工作上的协助或回馈：
程度1：很少意愿对团队成员提供工作上的协助或回馈。
程度2：偶尔会对团队成员提供工作上的协助或回馈。
程度3：能主动对团队成员提供工作上的协助或回馈与建议。
程度4：能以团队目标为目标，时常协助成员，或提供回馈与建议。
程度5：主动积极，以团队目标为目标，除时常协助成员，并能提供建设性之回馈与建议。

透过行为指标之建立，实施职能盘点，以找出「职能缺口」（GAP）。也透过行为指标，才能更聚焦分析该课程以何种教学方法较为适宜。
例如「团队合作」课程以□讲授、□角色扮演、与□游戏或情境教学之综合运用，较为适宜。

所以职务能力盘点的内容有「外显知识」、「内隐动机、特质」以及「资源设施」。盘点步骤为：
➔外显知识、技能的层级分类。
➔行为事例定义或标准的建构。
➔实施知识、技能的盘点。
➔行为事例的盘点。
➔透过绩效考核区辨出：
●是否属于知识、技能的不足□
●是否属于资源、设施的不完备□
●抑或是动机、意愿的不足、不愿意？□

第五章职能与绩效考核主要谈：
⑴、职能与绩效之关联模式、
⑵、职能导向绩效考核实务案例。

➔职能与绩效之关联模式如下：

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由于职能量表之评分，可预测未来之绩效与行为表现，职能模式之建构，遂成为引领企业变革与策略执行之有效工具。
「职能导向」的绩效考核与传统「工作导向」的绩效考核模式，最大差异在于➔传统绩效考核模式无法聚焦于「未来」、无法聚焦于「变革」。职能导向的绩效考核模式能聚焦于「核心职能」、能聚焦于「工作职能」，所以能聚焦于未来、以及引领变革。

「职能导向」之绩效考核，有须从企业的愿景、使命与价值观，来分析与建构企业所需之职能模式。
「职能考核」之建构路径：
⑴、选择符合企业发展所需之各层级核心职能项目。
⑵、定义职能项目（指针）之内涵。
⑶、选择和定义职能项目之行为指针。
⑷、设定「职能考核」之比重。
⑸、设定「职能考核」各职能项目（指针）之权重（分数）。
⑹、沟通讨论以取得共识。
⑺、试评与修正。
⑻、正式施行。

第六章职能与接班人计划：主要以个案介绍IBM接班人计划，以及其他四家个案公司接班人计划之介绍。
过去的接班人计划所定义的范围较窄，通常只强调高阶管理者（如总经理、执行长）的职位承续，且较无人才发展的运用。但随着全球化的剧烈竞争，以及「人力资本」越来越被重视，「接班人计划」的涵盖面越来越广，并常从整体角度来关照，以培训企业所需经营人才。

人才管理（Talent Management）与人力资源管理（Human Resource Management），都是在处理企业员工的选、用、育、留的问题；然而两者最大不同之处在于，「人力资源管理」关心的对象，包含组织中全体的员工，而「人才管理」主要关心的对象，则是在组织中约20%的顶尖员工。
就企业的人才策略而言，最基本的原则就是招募、培育与留任「关键人才」（Key Talent），因其对组织绩效有相当影响与贡献，并为组织中长期策略发展及重要业务所必需，甚至具备难以替代之能力或技能。

温金丰教授指出人才发展的三种取向：
⑴、接班人计划（succession plan）
⑵、人才管理计划（talent management plan）
⑶、一般性升迁计划（general promotion plan）
接班人计划：
➔培养全面的、最高层级的管理者。
➔以最高阶职务为中心的思维（top position-centered thinking）。
➔通常是多位候选面对一个职务（多对一）。

人才管理计划：
➔培养多项专业的（通才的）的中阶或高阶管理者。
➔以组织为中心（organization-centered thinking）。
➔以人才为中心（talent-centered thinking）。
➔通常是多位候选人面对多个职务（多对多）。

一般性升迁计划：
➔培养功能性（专才的）的低阶、中阶管理者。
➔以专业职务为中心的思维（professional position-centered thinking）。
➔通常是多位候选面对一个职务（多对一）。（来源：接班人计划：实务运作与研究议题；温金丰2014-03-05）
这样的分类，虽未必符合目前对「接班人计划」广义的定义，却很如实地描绘出当前台湾企业对人才发展的三种取向。

美商惠悦企管顾问公司（2005）对于接班人计划作法，共分为四大执行步骤：
1、厘清企业愿景、确定核心能力。
2、找对接班职位细分个人能力要求。
3、甄选接班候选人、建立人才储备库。
4、建立候选人档案、制定有效完整的培养计划。

常见的接班人计划之「培训活动」有：
⑴、EMBA课程：即高阶管理硕士学位班。
⑵、外派：短期或长期的至其他国家执行工作任务。
⑶、专题讨论（Workshop）。
⑷、工作轮调（Job rotation）。
⑸、师徒制度（Mentoring）。
⑹、工作观察（Job-shadowing）。
⑺、任务指派（Job assignments）。
⑻、教練型辅导制度（Coaching）。
⑼、行动学习（Action learning）。

IBM接班人计划介绍
1、接班人制度─长板凳计划（Bench）
2、导师制度─良师益友项目（Mentor Program）
3、特别助理制度（Administrative Asistant）
4、IBM以10项领导力指标，晋升核心人才
环心：对事业的热情
1环：致力于成功
对客户洞察力的指标、突破性思维的指标、渴望成功的动力的指标。
2环：动员执行
团队领导力的指标、直言不讳的指标、协作的指标、判断力和决策力的指标。
3环：持续动力
发展组织能力的指针、指导、开发优秀人才的指标、个人奉献的指标。

本章节并介绍IBM长板凳上的人才➔钱大群➔台湾第一个本土总经理。
2007年2月，IBM宣布钱大群出任IBM大中华区总裁一职，引起台湾与中国大陆信息业热烈地讨论，因为这位当年进IBM只拿到练习生职务的钱大群，16年后竟接任IBM台湾区总经理，再14年后，又被升任为IBM大中华区总裁。大家好奇的是，他如何办到的？本章节有深入浅出的重点介绍。
除介绍IBM接班人计划，本章节并介绍四个企业个案及台积电的人才培训。
第七章人才评鉴中心：主要以一些实务案例，来说明如何建构「人才评鉴中心」。
人才评鉴中心的基本要素有：
⑴、工作分析。
⑵、行为指标（职能指标）的建构。
⑶、评鉴技术与多重评鉴。
⑷、评鉴员的选择与训练。
⑸、模拟演练。
⑹、受评者的选择与训练。
⑺、行为的观察与记录。
⑻、数据的整合与回馈。

企业HR之选、用、育、留、晋才各层面，莫不追求有效与精准，透过人员配置之适才适所、人员发展之符合个人与企业之需求，从而提升经营绩效与建立未来经营需求所需之经营团队。是以，企业HR之选、用、育、留、晋才各层面，莫不追求一套有效而精准之「评量工具」，以提升选才、用才与展才之效能。

人才评鉴的工具非常多元化，一般来说，大致可分为用于招募甄选的面谈、心理或能力测验；用于教育训练与职能发展的「职能盘点」或「职务能力评鉴」；以及与工作相关的情境模拟。其中，又以工作情境模拟最能全面性地发掘受评者外显及潜藏的能力与潜力。
工作情境模拟包括篮中测验（In-basket test）、无领导者团体讨论（leaderless group discussion simulation）、小组讨论（group discussion）、个案分析（case analysis）、管理赛局（management game）、事实搜寻演练（face-finding exercise）、压力测验（pressure test），以及模拟面谈（interview simulation）…等项目。各项模拟演练与职能构面之关系略示如下：
Exercise
Competency 角色扮演 篮中演练 团体讨论 简报 面谈模拟 经营竞赛 个案分析
顾客导向 ● ● ● ● ● ●
学习与成长 ● ● ●
成就取向 ● ● ●
策略性思考 ● ● ● ● ●
关系网络 ● ● ●
团队建立 ● ● ● ● ●
沟通技巧 ● ● ● ●
决策与判断 ● ● ● ●
计划与执行 ● ● ● ● ● ●
分析与问题解决 ● ● ● ● ● ●

「人才评鉴中心」（Assessment Center）首先用于美商AT&T，实施后效果卓著，逐渐为西方各大企业所采用；在台湾，则是中国钢铁公司首次采用「人才评鉴中心」此一措施。因为评鉴中心的平均效度位居所有评鉴方法之冠，能够较为全面地搜集受评鉴者在工作上的个人信息，以正确地辨识该人员与工作相关的外显或内隐能力，因此不论在学术界或企业界，皆广受信赖。

一般公司若没导入评鉴中心，人员的晋升常是由直属主管依个人评定来提名，主管大都是依员工过去在工作上之表现作为晋升的标准，但是却无法知道员工是否俱备晋升到该层级应有的能力，也就是冰山以下的部分。若公司的晋升有一个客观的标准来评测冰山以下的部分，则可以协助主管来做客观的判断，让他们了解员工未来的潜能。相对地，测评后的回馈，也可以让员工知道自己的优缺点，从而提升优点、改善缺点。

一般公司导入评鉴中心，主要目的或用途有：
1、招募时遴选储备干部。
2、建立内部人员晋升的客观标准。
3、发掘员工未来的潜能。

流程及资源的配合
要导入人才评鉴中心，有需企业内部流程及资源的配合：
1、举办各项正式及非正式之说明会或教育训练。
在刚导入评鉴中心时，人力资源单位有须透过多方正式及非正式的机会，向同仁说明为什么要这么做，这么做对同仁有哪些帮助，以获得多数干部与同仁的支持与认同。
2、若公司无此领域之专业人才，本身也无能力发展模拟演练的工具，则有须引进外部专业顾问公司或学者专家之协助。（人才评鉴是一个高度专业与复杂之知识技能的综合体）
3、职能体系的配合。
职能体系的建立与评鉴中心息息相关，若职能体系已建置完成，则在导入评鉴中心时，可以节省许多时间。若无，则有需建置职能体系，因为它是人才评鉴中心的「先备条件」。

职能指标
之所以说职能体系是人才评鉴中心的「先备条件」，因为要先建立「受评者」的职能指标，才得以定义其职能内涵，针对每一个层级定义其职能指标内涵，才能找出做好这份工作应有的特质，应该有甚么样的行为展现。以下举例：

层级 指标 说明
一般职 团队合作 在组织中能在无直接从属关系的情况下，为达成组织目标而有效地与他人一起工作，发觉与解决问题。
问题分析与解决能力 能取得相关信息，并从中辨识关键的问题点及彼此的关系；能将不同来源信息联想比较，找出事件的因果关系。
沟通表达能力 对个人或团体都能有效地（包含口语及书面）表达见解，并依据不同对象的特点和需要，运用适当的语言或文字。
积极主动 能自动自发采取行动完成任务，超过工作既定的要求以达成更高的目标。
客户导向 以客户满意为其最优先任务，了解及聆听客户需要（毋论内部或外部客户），为客户的需要而设想。
持续学习 在工作相关的范畴内不断增进知识，并能掌握目前商业的发展和趋势。

测评演练
每个层级中的评鉴指标所对应的测评演练活动如下表，主要原则为每个指标都至少要有二个模拟演练来观察。以下例示：
层级 指标 小组讨论 面谈 分析演说 报告
一般职 团队合作 ● ●
问题分析与解决能力 ● ●
沟通表达能力 ● ●
积极主动 ● ●
客户导向 ● ●
持续学习 ● ●

评鉴中心对公司之人力资源效益
个案公司经由导入评鉴中心来确认员工是否可以晋升，除了可以客观公正的晋升适当的人选，对公司整体人力资源也带来以下效益：
1、经由评鉴中心晋升的员工，在工作表现上更符合公司的预期；并且愿意多承担一些责任。
2、经由评鉴中心，组织更了解员工的优缺点，有助于员工的职涯发展。
3、公司可藉由评鉴中心评鉴的结果，进行人才盘点，及了解员工不足的地方，有助于建构人力发展策略。
4、可依据评鉴结果，进行人员的任务指派与工作轮调。

执行过程中的困难
在推展及执行评鉴中心的过程各公司主要遇到的困难有：
1、受评者的抗拒。
在还没导入评鉴中心时，员工只要在工作上表现良好，人员晋升都是由直属主管提名即可。但是现在除了绩效考核有订门坎，还要通过评鉴中心的测评，才能晋升。因此会被认为是多设了一个关卡，增加晋升的难度。
2、评鉴员的资格遭质疑。
由于评鉴员都是由公司各级主管担任，并非专业的顾问人员，而且只接受短期的评鉴员训练，因此刚开始时，受评者对于评鉴员是否能正确评出每个指标的行为，常会感到质疑。
3、评鉴中心的可信度遭质疑。

评鉴员的训练
评鉴中心的效度建立于准确的职能分析，与贴近于真实工作情境的模拟演练，然而，评鉴员的角色亦至为关键。纵使已准确进行职能分析与设计拟真的模拟演练，若评鉴员不了解评鉴构面，不了解模拟演练的执行方式，或不了解如何观察、记录、分类与评估受评者的表现，评鉴报告的不准确或一致性低，都将影响评鉴中心运作的客观性与公正性。

评鉴员训练的目标，主要是让评鉴员能够了解所有职能构面的定义，能确实与客观的观察、记录受评者的行为，并将评鉴后的信息予以分类及评等；以及能客观、公正的态度，圆满的主持活动。是以评鉴员本身对行为标准的认知、评分标准，乃至评分的步骤，都有须标准化。就此，评鉴员训练的规划，至少应有以下六项内容或设计：
1、确认训练时间的长度。
2、确定训练的型式。
3、确定训练的内容。
4、训练规划时程表与其他筹备事项（例如：场地）。
5、评估受训者的表现。
6、评估训练计划的有效性。

行为观察训练
观察及分类受评者的行为，是判断评鉴员训练成效的第一步，行为观察的过程包括：发觉、认知、回想或辨识特定行为事例。
许多人们行为和事物的信息是可以被观察的，包括身体行为、语言行为、表情行为、空间关系和地点、时间型态、语言和图画记录。

观察什么？
⑴、与工作相关的行为、知能或特质➔Dimensions are those behaviors that are（job-related） observable, measurable and specific to the position being tested for。They may also be referred to as tasks or traits. They are also some-times known as KSA's （Knowledge, Skills and Abilities.）
⑵、受评者如何展现该行为、知能或特质➔An actual dimension then of Planning, would be the how and what a candidate did to demonstrate that they had a satisfactory grasp of this dimension. The observers then would observe this behavior and record it for a rating scale later.
例如：
Leaderless group discussion➔每个人所展现出来的领导与沟通技巧、以及如何展现。
Interview simultion➔口语沟通、敏感度、领导力及问题分析等面向。
简报（Presentation）➔此项作业可评估应试者的理解力、社交技巧及意愿力，简报作业评估项目也可包括其它各项职能评估，如规划、拟订目标、參加会议及协商等。

行为记录
受评者行为记录表举例如下：
1、请您注意受评者在团体讨论中的行为表现，仔细聆听每位受评者说话的内容、语调、响应方式及非语言的举止，各自表现了哪些具体的行为。
2、请记录每位受评者有效行为的次数，以及您所观察到的其他相关行为，以做为进行评分时的参考依据；若该行为出现一次就把1圈起来，出现二次圈2，依此类推。

受评者A B C D
沟通 受评者发言时能有效地利用口语，清楚表达自己的构想，让他人理解。 0 1 2 3
4 5 6
以上 0 1 2 3
4 5 6
以上 0 1 2 3
4 5 6
以上 0 1 2 3
4 5 6
以上
受评者能专心倾听他人说话，正确理解并适当响应 0 1 2 3
4 5 6
以上 0 1 2 3
4 5 6
以上 0 1 2 3
4 5 6
以上 0 1 2 3
4 5 6
以上
其他相关行为
积极性 在遇到问题或需要有所回应时，受评者能立即采取行动。 0 1 2 3
4 5 6
以上 0 1 2 3
4 5 6
以上 0 1 2 3
4 5 6
以上 0 1 2 3
4 5 6
以上
会议进行中，受评者能不等别人要求即主动把握机会，采取行动。 0 1 2 3
4 5 6
以上 0 1 2 3
4 5 6
以上 0 1 2 3
4 5 6
以上 0 1 2 3
4 5 6
以上
其他相关行为

以上仅为简单举例，以让阅读者有一些基本认识。由于人才评鉴是一个高度复杂之专业，要深入了解，本章节只能说是一个「指引」，真正的know how知识，以及实际操作，最好还是由专业顾问公司来指导、演练。

第八章从态度到工作态度主要介绍论述：
⑴、什么是态度、
⑵、组织气候与工作态度、
⑶、组织公民行为。
前面章节所提，从招募甄选、教育训练、接班人培训，都比较是如何遴选及应用发挥个人潜在特质，而能在工作职场有所表现、产出绩效。
本章节所提，则着重在如何形塑态度、改变态度。

什么是态度
态度是个体对环境中的人、事、或物所抱持的一种持续性和一致性的心理趋向，而作出评价性的反应；且态度的形成有其经由学习过程得来的层面，与个体生活经验有密切关系。不管个人的态度是根据客观的判断及实际信息而来，或是个人强烈的情绪反应，个人的态度对个人的思考及行为均有很大的影响。
态度既是一种内在的心理结构，又是一种行为倾向，对行为起准备作用。因此，根据一个人的态度可以推测他的行为。但是推测只是推测，态度与行为并不是一对一的关系，二者也不是同一个概念。行为的发生并不单单由态度决定，除了态度以外，行为还决定于其它因素，如社会道德规范，传统的生活习惯，当时的情境，以及对行为结果的预期…等等。

态度不是与生俱有的，常是在后天的生活环境中，通过自身、社会化的过程逐渐形成的。在这个过程中，有影响态度形成的因素，自然也存在者改变态度的因素。
社会心理学家凯尔曼（H•Kelmen）于1961年提出了态度形成或改变的模式，他认为态度的形成或改变经历了顺从、同化和内化三个阶段。

组织气候与工作态度
组织气候包括人际关系、领导方式、作风，以及组织成员间心理相融程度等，是组织成员在组织中工作时的认知与感受，是组织成员对组织内部的一种知觉，即个人对客观工作环境的知觉；这是一个主观概念。
工作态度（Work Attitude）是指个人对其工作所持有的评价与行为倾向，例如主动积极、热情活力、不断学习、工作的认真度、责任度、努力程度…等等。
为什么要了解组织气候呢？许多研究显示组织气候会影响许多组织所关心的结果，包含个人、群体、组织等层面，例如➔领导行为、离职倾向、工作满足、工作投入、个人绩效表现、组织绩效表现等。

具体来说，组织气候对成员行为的影响主要包括工作态度（例如：组织承诺、工作投入）、工作满意度、工作表现、动机和创造性等，这些因素会进一步影响企业组织和员工的绩效。就此，当决策者的信念与价值观强调营造一个积极正向的组织气候时（即支持性组织气候），将有助于组织成员工作效率之提升，同时组织绩效亦能随之增进。
多项研究显示，工作满意程度越高的员工，会有较高的组织承诺与工作投入、以及较高的组织公民行为。员工的工作满意程度越高，员工会愿意以更多的付出來交换公司的支持与资源，这些付出包括：员工的自愿努力或合作以达成公司目标、对组织及領导者效忠、表现出良好的纪律、能自动自发地工作、对本身的工作有责任感或更高的兴趣、以成为公司的一分子为荣，并且当企业组织遇到困难时能愿意坚忍的共渡难关。再者，员工满意与顾客满意度也有高度的关聯性，也就是说「满意的员工」➔常促成「满意的顾客」。

组织承诺是指个体参与并认同一个组织的强度，或说工作者对其所属企业或组织之心理依附。组织承诺与员工忠诚度，经常被视为员工对工作或企业态度性的或情感性的反应，可以被解释为个人对于特定组织之认同且涉入的相对强度。如果企业使员工工作满意度高，将可带来下列结果：
1、员工自愿合作以达成组织共同目标。
2、表现出良好的纪律。
3、员工对本身的工作会有更高的兴趣。
4、能够自动自发的完成自身的工作。
5、对组织有强烈的认同感及忠诚度。

管理学或组织行为之研究，大都同意➔管理阶层可藉由「人力资源措施」创造某些组织气候，引发员工的动机，促成行动，以达成管理者所期望的目标行为，进而提升组织绩效。而组织欲获致良好的绩效表现，除员工需要具备高度技能水平之外，还需要员工展现有益于组织的自发行为；亦即高绩效组织需要具备高度成就动机的员工，愿意自发性地配合组织目标而努力。假若员工未能受到有效的激励，即使是拥有高知识技能水平的员工，工作的效能亦将受限。这说明了几个重点：
1、组织气候是透过「员工满意」而让员工产生「组织承诺」与「工作投入」，进而提升组织绩效。
2、「员工满意」来自企业或组织所实施之一套「人力资源措施」。

工作投入的概念可由三个可见的员工行为所组成：（工作投入的3S）
1、宣扬（Say）：员工对自己的同事、潜在部属和顾客宣扬组织正面的部份。
2、留任（Stay）：员工想继续成为组织的一分子。
3、全力以赴（Strive）：员工发挥额外的努力以及奉献自己以完成最好工作的可能性。

组织公民行为
Katz与Kahn认为一个高绩效与运作完善的组织必顸具有下列三种组织行为：
1、维持行为：组织成员乐意并愿意留任在组织内执行工作职务；
2、顺从行为：组织成员依照组织的准则规范履行其角色职务；
3、主动行为：组织成员超越组织要求之行为，以自发奉献的行动实现组织目标。

虽然工作说明书一般都会明确条列工作项目与行为标准及绩效要求，但事实上许多员工行为并无法利用制式规范来要求。企业管理者大都深知，角色内行为无法满足所有的企业经营需求，企业必须仰赖员工主动表现出某些角色要求以外的行为，以弥补角色定义的不足，并协助企业达成目标；而「组织公民行为」正是一种员工自发性的、未被正式要求的行为。当员工表现出较多的组织公民行为时，不仅能够增加同侪与主管的生产力，减少无谓的浪费，还能够促进跨部门合作、强化组织能力，协助企业组织因应环境的改变与挑战。

许多研究亦证实知觉组织支持与组织公民行为之间具有正相关。当员工觉得受到组织重视，他们会对组织产生一种信任的心理，愿意主动提出具体的建议，希望协助组织成长，这些自发性行为是属于组织公民行为的展现。研究结果发现，组织成效多因员工自发性行为所产生，员工并非仅遵照标准工作规定及流程的角色内服务行为就可达到绩效。透过奉献、助人、主动建议等角色外服务行为的展现，组织才得以达成其目标。

第九章谈核心竞争力与核心职能，主要以二个不同之分析角度➔波特的竞争论与资源基础论来阐述「由外而内」、以及「由内而外」之析论观点；二者均有其重要性与建设性。企业有需「定位」与选择「策略」以持续不断竞争，「定位」与「策略」会影响资源分配；有效与能创造价值之资源整合，又强化企业的「定位」与「策略」；没有掌握一些资源优势，企业难以「定位」与选择「策略」。所以竞争论与资源基础论有「蛋生鸡、鸡生蛋」之套套逻辑与互补观点；二者皆对企业之所以能持续竞争经营，有高度的解释力。但理论除了要能导引方向，重要的是要指出一些可参考的「操作性」路径，所以本章节除阐述竞争论与资源基础论的基本论点，并以多个实务案例来说明，如何建构竞争力与变革导向的核心能力；最后再论述核心价值观与核心职能。

第十章感动服务主要谈：服务要成功，要有发自内心为人服务的热情，并以东京迪斯尼的成功、日本「清扫之神」鎌田洋之回馈，指出完美的服务绝对不能只是遵照SOP。成功企业的必要条件为：
➔要传达理念、哲学。
➔整合制度、让想法具体化。
➔唤起自豪感、唤醒个人的主体性。
➔超越顾客的期待。
此外，本章节也以一些实务案例，来说明感动服务如何传递与回馈。

第十一章职能分析与应用案例主要以三个案例来介绍：
⑴、联发科技何以能成功、
⑵、新竹货运的变革与人力发展、
⑶、台湾美商威务股份有限公司（UE Managed Solutions Taiwan Ltd）的仆人式领导。

联发科技何以能成功？
联发科技董事长蔡明介找新产品应用的先知先觉是成功关键之一。IC设计产业成功之道无他，蔡明介说，就是「产品、产品、产品」。但是最好的产品组合怎么出来？就是回归到人，回归到最好的人才组合。
第一，公司的策略方向很重要；
第二，要有人可以执行出来。
如果公司的策略不对，过了今天就没有明天，再好的员工也没有用。如果策略很好，但是没有人去执行，也不会成功。要有好的人，才能执行出来。
蔡明介认为联发科技会成功，人的因素占很大部分。

新竹货运如何变革？
新竹货运重大变革在于2000年引进日本佐川急便的策略联盟，与技术转移托运与物流管理技术，从货物运输业转型为物流、运筹服务业。佐川急便除技术转移托运与物流管理技术，其中最重要的就是服务团队工作方式与态度的改善，将送货司机改造为「营业司机」（SD）。重视第一线人员接触顾客之服务能力➔包括调整工作态度、建立作业标准、改善服装仪容、改良工作环境、提高薪资待遇、建立升迁管道、提供培训环境等，彻底改造公司的营运结构与业务流程。

新竹货运转型提升获利的关键之一，是强化员工的教育训练，因为天天在外头亲身接触客人的司机，才是为公司赚钱的主角，因此如何透过人力资源措施让司机成为获利主角，遂成为导引企业变革的重要课题。
转型前：以往运送货物常常都是用摔的，很多货物送到公司门口就算达成任务，若要搬上楼还要另外加钱。
转型后：现在要求员工将货物送到客户手中或是指定地点，做到让客户满意为止。

从观念的改变，将人力变人才
新竹货运将司机职务重新定义定位为「营业司机」（SD），赋予SD在收送货品服务之外，也担负业务推广与客户开发工作，透过公司提供的各项训练、设备，让只做些简单工作的司机转变为一个区域的经营者，以提升第一线服务人员的附加价值。且现场主管必须从司机出身。
➔从客户观点出发，思考第一线司机的定位与能力，建立以SD为发展培育主轴的人才提升制度。
➔建制完整的训练与晋升计划，优化从业人员之素质与能力，从心改造，提升工作价值，具体呈现工作行为的转变。

员工的心态与行为亦即组织文化，会决定变革是否能够持久。在新竹货运将公司定位从运输业转型成服务业的改革过程中，公司让所有员工知道，唯有使客户满意才会有源源不断的商机，同时也才有满意的所得。因此，当SD（Sales Driver）营业司机有改革的共识与认知后，从心里真正地了解并接纳，他的行为才会改变，也才会真正贴心地服务客户。

威务公司的仆人式领导与导入价值与尊严
台湾威务公司是在1979年，由新加坡「联合工程公司」取得美商Service Master的品牌代理权，在台成立的外商清洁公司。以强调提升清洁基层服务人员尊严与价值为宗旨，并在业界享有清洁大师之名。
2013年威务公司全台主要客户共66家医疗院所客户、52家工商科技客户、47家金融机构及中小型企业客户、12家交通运输及饭店旅馆客户、以及6家知名连锁企业客户。

威务公司前总经理王国隆（现任中国区营运长）表示，如何将真正的管理价值融入客户端，使其有所感受，是威务的职责与精神。

工作价值意义之诉求
工作价值意义之诉求➔威务的首要经营理念是，「个人的尊严并非天生，亦非来自头衔，而是辛苦赚来的，威务提供的不只是服务客户、让客户安心，更重要的是让清洁业者保有其尊严」。

王国隆强调，威务第一个阶段要卖的是价值，并重视员工的尊严。从会计的角度来看，公司和客户签约，公司就必需去寻找清洁工、寻找对的设备、器材、正确的训练，然后将之组合。所以，清洁员工基本上只是个原料，这并非威务所要贩卖东西。我们与其他品牌差异在于，威务能够提供相同的原料之外，然后整合得更有效率，因此，我们贩卖的是一系列的管理系统。但是今天客户需要的却不是管理系统，他们会购买的是末端的服务。
因而，如何将真正的管理价值，转换成为客户末端能感受到的价值，王国隆认为，这个过程还是要透过那些末端员工、设备器材才达成。相对的，使用这些材料的终究还是劳工，所以，如何让客户看见这群人更具生产效率，就是威务汲汲所努力的。

要开发出员工生产力，最要紧的还是回归到尊严的问题上。雇佣之间并非金钱就能长久，尊严的永续经营才是不能忽略的。威务给员工的是人性、承诺、活跃，让大家明白为何而战，威务至目为止，一直将激励员工士气作为标准化作业。

以上每个案例之各个公司都有其不同的职能应用角度，不同产业之不同企业有其不同文化特性，重点是要能观察出，企业如何透过其不同特性，导出相对应符合自身需求之「职能模式」、以及➔建构核心价值观。

本书的论述，不在高深理论的分析、阐释或解译，而在于各种论述或观点，如何导出「可操作性的路径」、以及可实际应用的案例。从而期望能对台海两岸之人资工作者，能有所增益于HR之可应用实务。愿共勉之。

杨晴辉谨志于台湾高雄，2016年3月春暖花开时。

杨晴辉
学历：东吴大学社研所硕士（1989）
东海大学社会学系（1983）
经历：1.（TOYOTA）国瑞汽车股份有限公司：人事课
2.东和钢铁股份有限公司：管理部
3.楠梓电子股份有限公司：行政部
4.致韦计算机股份有限公司：总经理
5.铭仁关系企业集团：总经理特别助理
6.同乔实业集团：人资顾问
7.树人医护管理专校推广教育班兼任讲师（2002－2004）
8.树德科技大学国际企业与贸易系兼任讲师（2002）
9.树德科技大学创新育成中心顾问（2002－2004）
10.高雄市工业会人资顾问（2004－2013）
11.劳动力发展署TTQS（台湾训练质量系统）辅导顾问（2007－现在）
12.台南科学园区南科产学学会人资课程讲师（2004、2012）
13.高雄生产力中心人资课程讲师（2012－现在）

着作
薪酬福利的规划、设计、分析与管理
职能与人力资源（Competence in Human Resource）
KPI的能为与不能为